درسهاي زندگي
در زندگي درسهايي خواهيم آموخت و در اين مدرسه هر روز فرصت داريم تا بياموزيم. يک درس ممکن است از اشکال مختلف نمودار شود و آنقدر اين درس تکرار مي شود تا زماني که ما بياموزيم و ياد بگيريم و وقتي آموختيم مي توان به سراغ درس بعدي رفت. تجربه هاي حاصل از شکست بخش مهم اين روند هست ولي هر چه هست درس گرفتن است. آدمهايي که در اين مدرسه رفت و آمد دارند معلم هايي هستند که چون آينه ما  خود را مي بينيم. اگر خصلتي را در ديگري دوست داريم و يا متنفر هستيم آن خصلت يادآور خود ما مي باشد. يادگيري هرگز پاياني ندارد.
اگر ياد بگيريم با انتقاد و سرزنش زندگي کنيم مي آموزيم ايراد گير باشيم.
اگر ياد بگيريم با دشمني و خصومت زندگي کنيم مي آموزيم بجنگيم.
اگر ياد بگيريم با ترس زندگي کنيم مي آموزيم بيمناک باشيم.
اگر ياد بگيريم با حسرت زندگي کنيم مي آموزيم هميشه براي خود متاسف باشيم.
اگر ياد بگيريم با شناخت زندگي کنيم مي آموزيم که هدف داشته باشيم.
اگر ياد بگيريم با شکيبايي زندگي کنيم مي آموزيم که صبور باشيم.
اگر ياد بگيريم با دوستي زندگي کنيم مي آموزيم که جهان براي
 زندگي کردن جاي خوبي است.

پس براي قدم در مدرسه زندگي خود را با روحيه خوب و بدون هر نفرت و انزجار آماده کنيم تا خوب بياموزيم تا بهترين فارغ التحصيل باشيم.

 

 ( ۶ سیگما  )    

 

با وجود كشمكش‌هاي تجاري براي جلب رضايت مشتريان و فتح بازارهاي رقابتي، نياز به توليد محصولات  و ارائه خدمات قابل اطمينان به طور روزافزوني بيشتر مي‌شود. روش شش سيگما ابزاري براي بهبود كيفيت است. هرچه به شش سيگما نزديكتر شويم ، نياز به آزمون و بازرسي كاهش مي‌يابد، هزينه‌ها كاهش مي‌يابند، چرخه توليد كوتاه‌تر مي‌شود و رضايت مشتري بهتر تامين مي‌شود. مي توان گفت رسيدن به شش سيگما يك هدف نيست بلكه يك افق است كه همواره راه حركت به سمت تعالي هرچه بيشتر سازمان را به ما نشان مي دهد. نقش افراد در اجراي اين روش كيفي غير قابل چشم پوشي است. تيمها با تلاشهاي كيفي كه براي اجراي موفق شش سيگما انجام مي دهند بخش مهمي از اين فرآيند را عهده دار مي باشند. اينكه تا چه حد يك ابزار كيفي مهم و پيشرفته باشد مهم نيست. آن چيزي كه از اهميت بسيار بالايي برخوردار است نقش انسان در بكار گيري اين ابزارها مي باشد. در نتيجه تيمهاي كاري نقش بسيار عمده اي در موفقيت فرآيند شش سيگما ايفا مي‌كنند. اين مقاله سعي دارد تا با بررسي نقش تيمها در اجراي فرآيند شش سيگما به چگونگي بكارگيري تيمها در طي اين فرآيند بپردازد و ارزش و اهميت تركيب تيمها با شش سيگما را بيان نمايد. و در پايان يك الگو براي اين تيم ها ارائه دهد.

واژه هاي كليدي: كيفيت - شش سيگما - تيمها 

 

1- مقدمه

 

سير تحولات جهاني به سمت دستيابي به تكنولوژي نوين و فن آوري برتر در ارائه محصولات و خدمات ، اهميت كيفيت و لزوم توجه به آن را اجتناب ناپذير نموده است. امروزه ديگر پرداختن به مقوله كيفيت يك مزيت رقابتي نيست بلكه پاسخگويي به يك نياز حياتي است. افزايش آگاهي افراد، لزوم نوآوري در فن آوري ، جهاني شدن كسب و كار ، افزايش رقابت و رشد فزاينده نيازهاي جامعه از جمله عواملي است كه عرصه را بر مديران و مجريان شركتهاي توليدي و خدماتي تنگ نموده و آنان را مجبور به توجه روز افزون به بحث كيفيت محصولات و خدمات نموده است. يكي از ابزارهايي كه امروزه بعنوان يك روش سيستماتيك ، جهت بكارگيري منسجم از ابزارهاي مختلف كيفي ، در جهت رسيدن به سطح كيفيت عالي مورد استفاده قرار مي گيرد متدولوژي شش سيگما مي باشد.

شش سيگما يك فرآيند است با مجموعه ابزارهاي آماري ، كه براي اجراي نظريه ها و فلسفه هاي مديريت در راه رسيدن به تعداد عيب كمتر از 4/3 در ميليون استفاده مي شود. شش سيگما با توجه به اهداف تعيين شده و جمع آوري داده ها كه با بكار بردن تكنيكهاي آماري وكاربرد ابزارهاي مديريتي صورت مي گيرد به همراه تحليل نتايج ، از طريق كاهش نقص در محصولات و خدمات ، در جهت ايجاد تغيير در سازمان و تامين كيفيت مورد نياز و رضايت مشتري گام بر مي دارد. بطور كلي مي توان گفت شش‌سيگما گزاره‌ جديد مديريت‌ با هدف‌ ارتقاي‌ سودآوري‌، افزايش‌ سهم‌ بازار و كاهش‌ هزينه‌ ، از طريق‌ حل‌ مشكلات‌ و كاهش‌ تغييرپذيري‌ در فرآيندهاي‌ عملياتي‌ و كسب‌ و كار سازمان‌ است‌. روش شش سيگما ابزاري براي بهبود كيفيت است. هرچه به شش سيگما نزديكتر شويم ، نياز به آزمون و بازرسي كاهش مي‌يابد، هزينه‌ها كاهش مي‌يابند، چرخه توليد كوتاه‌تر مي‌شود و رضايت مشتري بهتر تامين مي‌شود.
متدولوژي شش سيگما اولين بار در شركت موتورولا پايه ريزي شد. زماني كه اكثر شركتهاي آمريكايي بر اين باور بودند كه كيفيت هزينه ايجاد مي كند و تلاش در جهت كيفيت بيشتر باعث سودآوري كمتر خواهد شد ، در شركت موتورولا (در سال 1979) ارتباط و وابستگي بين كيفيت بالاتر و هزينه‌هاي توسعه پايين‌تر در توليد محصولات، شناخته‌شد و مورد توجه قرار گرفت. در آن سال برخلاف نظريات قبلي كه كاهش سرعت توليد و افزايش هزينه را عامل بهبود كيفيت مي‌دانستند، در موتورولا به اين نتيجه رسيدند كه بهبود كيفيت موجب افزايش سرعت توليد و كاهش هزينه‌هاي توليد مي‌گردد. يعني بايد به كيفيت بعنوان علت نگاه شود و نه معلول.

بنابراين مي توان گفت شركت‌ موتورولا در دهه‌ 80 با بكار بردن يك‌ نوع‌ مهندسي‌ مجدد در مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ به‌ طرح‌ روش‌شناسي  شش سيگما دست  يافت

.به طور خلاصه مي توان گفت هدف اصلي متدولوژي شش سيگما اجراي يك استراتژي مبني بر اندازه گيري است كه بر بهبود فرآيند و كاهش تغيير پذيري تمركز مي كند. از دو متدولوژي در پروژه هاي شش سيگما استفاده مي شود. يكي فرآيند DMAIC كه يك سيستم بهبود براي فرآيندهاي موجودي است كه خارج از حدود مشخصات قرار دارند و به دنبال راهي براي بهبود و افزايش سود در آنها هستيم.

فرآيند تعريف  تا  كاهش  خطا در شش سيگما  در چرخه  DMAIC   شكل مي گيرد .( شكل يك )

 

شكل يك

‌

دوم فرآيند DFSS كه مخفف Dessign for six sigma يعني طراحي براي شش سيگما مي باشد. فرآيندهاي DFSS ، سيستم هاي بهبودي هستند كه براي توسعه ي فرآيندهاي جديد يا محصولات جديد در سطح كيفيت شش سيگما مورد استفاده قرار مي گيرند. DFSS بر خلاف روش DMAIC داراي يك روش مشخص و معين نيست و متدهاي مختلفي براي طراحي مورد استفاده قرار مي گيرند.

2- ساختار اجرايي پروژه شش سيگما
‌اگرچه‌ بسياري‌ از افراد سازمان‌ به‌ نوعي‌ با موضوع‌ شش سيگما مواجه‌ خواهندگرديد اما پروژه‌هاي‌ شش سيگما از افراد انتخابي‌ استفاده‌ مي‌كند. افراد مذكور بنيان‌ اجراي‌ شش‌سيگما را تشكيل‌ داده‌ و به‌ شش‌ گروه‌ تقسيم‌ مي‌شوند. مستندات‌ جديد علمي‌ موجود در زمينه‌ 6 سيگما بر روي‌ اين‌ ساختار به‌ صورت‌ كلي‌ اتفاق‌نظر دارند. اين‌ شش‌ گروه‌ عبارتند از:
1- مديران‌ ارشد :(Executive Staff) مدير يا مديران‌ ارشدي‌ كه‌ نيروي‌ رويكرد به‌ 6 سيگما را در سازمان‌ جاري‌ مي‌كنند وحمايتهاي‌ لازم‌ را از اجراي‌ شش‌سيگما به‌عمل‌ آورده‌ و نسبت‌ به‌ اجراي‌ آن‌ متعهد و پاسخگو هستند.
2- قهرمانان  (‌ :(Champion افراد كارشناسي‌ كه‌ با معرفي‌ شش‌سيگما بستر و فرهنگ‌ مناسب‌ را به‌وجود مي‌آورند. اين‌ افراد راهبران‌ فكري‌ اين‌ روش‌شناسي‌ هستند و به‌عنوان‌ مغز متفكر، اجراي‌ شش‌سيگما را تسهيل‌ مي‌كنند. آنها بايد اهداف را تعيين كنند ، امكانات مورد نياز را تخصيص داده و پيشرفت پروژه ها و و نتايج آنها را پيگيري و بررسي نمايند.
3- كمربندمشكي‌هاي‌ ارشد :(Master Black Belts) افراد كارشناسي‌ كه‌ پروژه‌هاي‌ متعدد شش‌سيگما را مديريت‌ و هدايت‌ مي‌كنند. اين افراد رهبر و مربي كمربند مشكي ها هستند. مسئوليت تمام برنامه هاي شش سيگما كه در بخش معيني از سازمان اجرا مي شود به عهده يك كمربند مشكي ارشد مي باشد. ازجمله وظايف اصلي يك كمربند مشكي ارشد ، انتخاب ، آموزش ، سرپرستي و هدايت كمربند مشكي ها و تعريف پروژه هاي بهبود كيفيت ، تصويب پروژه ها و نهايتا بررسي و باز نگري نتايج پروژه هايي است كه خاتمه يافته اند.
4- كمربندمشكي‌ها :(Black Belts) افراد كارشناسي‌ كه‌ مديريت‌ اجراي‌ پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما و كليه‌ مراحل‌ آموزش‌ و اجرا را به‌عهده‌ دارند. كمربند مشكي ها مستقيما در گير كار شده و تقريبا به طور تمام وقت در اختيار برنامه هاي شش سيگما قرار مي گيرند. در اغلب موارد يك كمربند مشكي مسئوليت اداره تيمي را برعهده دارد كه بر روي يك پروژه بهبود كيفيت كار مي كنند و در بعضي از مواقع بايد به صورت همزمان چندين پروژه را هدايت و رهبري نمايد بنابراين بايد علاوه بر دانش فني و آماري ، از روابط عمومي مناسب و مهارتهاي مديريتي نيز برخوردار باشد.
5- كمربندسبزها :(Green Belts) افراد كارشناسي‌ كه‌ با استفاده‌ از ابزارها و تكنيكها مديريت‌ اجراي‌ پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما را هدايت‌ مي‌كنند. كمربند سبزها كساني هستند كه به صورت پاره وقت در برنامه هاي شش سيگما شركت كرده و در حقيقت به صورت عملي تحت نظارت يك كمربند مشكي آموزش مي بينند و تجربه كسب مي كنند.
6- اعضاي تيم :(Team Members) افراد كارشناسي‌ كه‌ برنامه‌هاي‌ مشخص‌ شده‌ جهت‌ بهبود را اجرا مي‌كنند.

تقسيم بندي  فوق يك ايده و الگوي كلي  است  كه نشان مي دهد  شش گروه  فوق  الذكر  در يك طيف  پيوسته  جنبه هاي  مختلف شش  سيگما از جمله مفاهيم ، فلسفه ،آموزش ،تدوين  و اجراي  پروژه هاي  شش  سيگما  را مورد توجه  قرار مي دهند.

3- آسيب شناسي روش شش سيگما

دو عامل كه در موفقيت پروژه هاي شش سيگما در سازمان نقش تعيين كننده اي بر عهده دارند عبارتند از:

1- ابزارها و تكنيكهاي آماري مورد استفاده
2- افراد و تيمهايي كه در قالب پروژه هاي تعريف شده نسبت به بهبود فرآيندها اقدام مي نمايند.

ابزارهاي متنوع و گوناگوني در مراحل مختلف اجراي متدولوژيهاي شش سيگما مورد استفاده قرار مي گيرند. از آن جمله مي توان از ابزارهايي نظير: نمودار وابستگي ، طوفان فكري ، نمودار علت و معلول ، فرم هاي جمع آوري داده ها ، برگه كنترل نمودار فراواني ، نمودار تمركز ، نمودارهاي فراواني ، نمودارهاي جريان ، گانت چارتها ، نمودارهاي پارتو ، ماتريس اولويت بندي ، رگسيون ، آزمونهاي فرض ، مربع كاي ، مدل كانو ، نمودار كنترل كيفيت فرآيند ، ابزارهاي برنامه ريزي ، FMEA ، DOE ، SIPOC ، ANOVA ، RUN CHARTS و روشهاي ديگر نام برد. آشنايي با ابزارها و تكنيكها آماري كه به بعضي از آنها در بالا اشاره شد در متدولوژي شش سيگما الزامي است.

ولي آيا آشنايي با اين ابزارها مي تواند بسياري از مشكلات كيفي كه سازمانهاي امروزي با آن دست به گريبانند را حل نمايد؟ و آيا از اين ابزارها مي توان در همه جا استفاده نمود و به نتيجه مطلوب رسيد؟ سابقه استفاده از ابزارهاي مورد نظر كه نقش عمده اي را در موفقيت شش سيگما ايفا مي كنند به سالها قبل از تولد شش سيگما بر مي گردد ولي هيچ كدام نتوانسته اند مشكلات سازمانها را به تنهايي و به طور اساسي حل نمايند. يكي از اشتباهات شركت موتورولا در روند پياده سازي شش سيگما شروع آموزش شش سيگما در سطوح پايين و مياني سازمان و منحصر شدن آن در اين سطوح عنوان شده است. در شركت موتورولا دو دسته افراد در ابتدا مورد آموزش قرار گرفتند. دسته اول افرادي بودند كه داراي پايه تحصيلي كم بودند و قادر به فراگيري و درك صحيح از تكنيكهاي پيشرفته آماري نظير SPC و DOE را نداشتند و دسته دوم افراد شايسته اي بودند كه عدم آگاهي مديران مياني و ارشد سازمان مانع از تحقق مهارتهاي آنان مي گرديد. مدير آموزش شركت موتورولا خسارت وارده به شركت را از اين ناحيه هفت ميليون دلار اعلام نموده است. بنابراين مي توان نتيجه گرفت آشنايي با ابزارها و تكنيكهاي آماري هرچند لازم و ضروري است و بدون آن شش سيگما مفهومي پيدا نمي كند ولي آنچه كه از اين ابزارها مهمتر است ، محيطي پذيرا و آگاه در سراسر سازمان ، انتخاب تكنيك هاي آماري مناسب ، نحوه به كارگيري آنها و همچنين ترتيب بكارگيري آنها مي باشد كه مي تواند با توجه به نوع پروژه از تكنيكها و ترتيب بكارگيري متفاوتي استفاده نمود.
در اينجا است كه نقش عامل دوم ، يعني افراد و در نهايت تيمهاي كاري مشخص مي شود. شش سيگما تمام موفقيت خود را مديون تمام تلاشهاي كيفي است كه قبل از آن انجام مي گيرد. تيمها با تلاشهاي كيفي كه براي اجراي موفق شش سيگما انجام مي دهند نقش مهمي از اين فرآيند را به عهده دارند. اينكه تا چه حد يك ابزار كيفي مهم و پيشرفته باشد مهم نيست . آن چيزي كه از اهميت ويژه اي برخوردار است نقش انسان در بكارگيري اين ابزارها مي باشد. اين مهم را مي توان از تعريفهاي گوناگون شش سيگما نتيجه گرفت. در بخشي از تعريف شش سيگما كه توسط سازمان ASQ انجام گرفته ، آمده است "تلفيق و يك پارچه سازي صحيح تكنيكهاي آماري در سيستمي جامع به نام شش سيگما صورت مي گيرد" اين سازمان همچنين مولفه هاي تشكيل دهند ه شش سيگما را راهبرد و معيارهاي اندازه گيري مي داند و در تعريف راهبرد مي گويد : "راهبرد شش سيگما عبارت است از نحوه بكارگيري ابزار و تكنيكهاي شش سيگما در قالب پروژه هاي تعريف شده جهت حصول سود آوري و رضايتمندي مشتري " . بنابراين آنچه كه در پروژه هاي شش سيگما از ابزارها مهمتر است و در تعريفهاي مختلف مي توان آن را مشاهده نمود ، انتخاب ابزار مناسب نحوه بكارگيري و ترتيب بكارگيري اين ابزارهاست كه بايد توسط تيمها و متخصصين شش سيگما انجام پذيرد. لذا مي توان نتيجه گرفت كه شكست اكثر پروژه هاي شش سيگما بيشتر از دو ناحيه صورت مي گيرد يكي عدم آگاهي و درك صحيح از ابزارها و تكنيكهاي آماري و دوم عدم انتخاب صحيح افراد و تيمهاي كاري كه در پروژه هاي شش سيگما نقش ايفا مي كنند. اما مسائل مربوط به افراد و تيمها مانند خلاقيت ، همكاري ، كار تيمي ، ارتباطات ، يادگيري تيمي و مسائل انگيزشي بيشتر از توجه كور به مسائل تكنيكي و آماري مورد نظر شش سيگما مي باشد.

4- نقش تيمها در فرآيند اجراي شش سيگما
امروزه شركتها و سازمانها بطور فزاينده اي از تيمها در جهت بكارگيري تلاش و دانش ايشان استفاده مي كنند بطوري كه سازماندهي اعضاي تيمها ، به عنوان يكي از مهمترين و طبيعي ترين بخشهاي فرآيند تجارت در قرن حاضر بشمار مي رود. فراتر بودن عملكرد تيم از عملكرد تك تك افراد تشكيل دهنده اش و همچنين از عملكرد مجموع آنان حقيقتي است كه امروز نيازي به اثبات آن نيست. اكنون تيمها در واقع به عنوان بخش اصلي و عامل مهم استفاده از تجربيات بشر و منابع انساني شمرده مي شوند. به صورتي كه در طول 10 تا 15 سال اخير تلاش در جهت ادراك و شناسايي چگونگي آرايش ، رفتار و تحولات تيمي سرعت و رشد چشمگيري داشته است.
همانگونه اشاره شد نقش تيمها در فرآيند اجراي شش سيگما از اهميت ويژه اي برخوردار است. يكي از اشكالاتي كه منتقدين روش شش سيگما بر اين روش مي گيرند اين است كه شش سيگما چيزي جز يك فرآيند تكراري و پيچيده تر از آنچه كه قبلا وجود داشت نيست و اين باعث پيچيده تر شدن انجام پروژه ها و در خيلي مواقع باعث شكست آنها شده است. در حاليكه در حقيقت اين شكستها از ناحيه فرآيند شش سيگما نبوده بلكه اكثر اين شكستها بدليل عدم انتخاب درست افراد تيم هاي شش سيگما و عدم توجه به كليه عملكردها و تحولاتي است كه در تيمهاي شش سيگما رخ مي دهد ، مي باشد. بنابر اين مي توان گفت موفقيت در پروژه هاي شش سيگما بستگي به تيمهاي عمل كننده دارد. سازمانهايي كه بخوبي بفهمند ارزش تركيب تيمها با شش سيگما در چيست؟ از جمله سازمانهايي خواهند بود كه مي توانند با استفاده از فرآيند شش سيگما به موفقيتهاي چشم گيري دست پيدا كنند. بنابراين لازمه رسيدن به سطح عملكرد شش سيگما ، تلاش بسيار و كار تيمي منسجم است . تنها در سايه كار تيمي منسجم است كه يك سازمان مي تواند اميدوار باشد كه كليه معيارهاي مناسب محصول را در سطح قابل قبول برآورده ساخته است. تيم چيست و چگونه شكل و مي گيرد؟ مسئوليتهاي و نقشهاي رهبري جهت ساختن يك تيم كارا و اثر بخش كدام است؟ اندازه گيري عملكرد تيمها ، تحولات تيمي ، چگونگي افزايش عملكرد تيمها و خصوصيات تيمهاي كارا و اثر بخش چه هستند؟ و سوالاتي از اين قبيل در رابطه با تيمهاي كاري ، مخصوصا تيمهاي شش سيگما مطرح هستند و بايد پاسخ آنها را يافت و به آنها توجه داشت.

4-1- تيم چيست؟
يك تيم عبارت است از گروهي از افراد كه با هم آموزش ديده و يا با هم براي انجام يك وظيفه به كار و همكاري مي پردازند. مفهوم تيم بر پايه مفهوم هم افزايي مي باشد يعني هميشه يك كل ، بزرگتر از مجموع افراد و اجزا است.

4-2- مراحل شكل گيري و توسعه تيمها

هنگامي كه يك تيم شكل مي گيرد ، اعضايي به آن اضافه شده يا از آن كم مي شود. در حالت كلي شكل گيري و توسعه تيم ، يك فرآيند پوياست . بيشتر تيمها دائما در حال تغيير هستند و بعقيده اكثر صاحب نظران يك فرآيند تكاملي را طي مي كنند. توكمن يك فرآيند چهار مرحله اي ارائه داده است كه اكثر تيمها اين فرآيند تكاملي را طي مي كنند. استفن رابينز بعدا با اضافه نمودن يك مرحله ديگر آن را كاملتر نمود. اين پنج مرحله عبارتند از:
1- شكل گيري يا Forming : اين مرحله كه مرحله تشكيل هم ناميده مي شود شامل تعيين ساختار تيم ، اهداف ماموريتها و تدوين برنامه ريزي اجرايي مي باشد.
2- طوفان زايي يا Storming : كه شامل تشكيل گروه مديريت تيم ، آموزشها ، و تدوين متدولوژي مديريت تيم است
3- هنجار سازي يا Norming : كارهاي عادي و طبيعي تيم از قبيل موارد كليدي توسعه سيستمها شامل توجه به صداي مشتري ، الگوبرداري از بهترينها ، مشاركت در كار هاي كيفي و نوآوري در اين مرحله انجام مي گيرد.
4- عمل يا Performing : رسيدن به اين مرحله، حد اعلاي تكامل كار تيمي است. اين مرحله شامل تشكيل فرهنگ سازماني و انجام كليه فرآيندهاي سيستم از طريق افراد ، فرآيندها ، رهبري و تيمها مي باشد. در اين مرحله تيم سيستمي را وضع مي كند كه اجازه مي دهد نقطه نظرها و ديدگاهها آزادانه و بدون رودربايستي مبادله شود و درجه بالايي از حمايتهاي درون گروهي براي تصميم گيري شكل مي گيرد.
5- فروپاشي يا Adjourning : در اين مرحله تيم آماده انحلال است. ديگر مبرم ترين وظيفه، بالابردن سطح انجام وظيفه نيست. در عوض، توجه معطوف به پايان دادن فعاليتها است. اين مرحله براي تيم هاي شش سيگما تقريبا محسوس است. بعد از اينكه با اصلاح فرآيند اهميت توجه به مسئله مورد نظر شش سيگما كاهش يافت تيم تشكيل شده در اين مرحله قرار گرفته و بايد براي فعاليتي تازه و تشكيل تيم جديد اقدام گردد.
نكته مهمي كه در مراحل شكل گيري تيم مي توان به آن اشاره كرد، اين است كه تيم ها فرآيند تكاملي خاص خود را دارند اين فرآيند وقتي كامل مي شود كه نقش رهبري تيم به موازات بلوغ تيمي از حالت اقتدار گرايي به هماهنگ كنندگي تغيير يابد. همچنين لازم به توضيح است هميشه تيم ها به طور شفاف از مرحله اول به مرحله بعدي نمي روند. درواقع در برخي موارد مراحل متعدد، به طور همزمان شكل مي گيرند.

4-3- نقشها و مسئوليت رهبري در تيم
يكي از اشتباهات متداول تيمها اين است كه اين امر را در نظر نمي گيرند كه هرتيمي بايد يك رهبر شناخته شده و فعال داشته باشد. تيمهاي شش سيگما نيز مانند همه تيمها بايد داراي رهبر باشند. در واقع دو رهبر كليدي براي تيمهاي پروژه شش سيگما لازم است. يكي رهبر استراتژيك پروژه است كه به عنوان قهرمان تيم يا champion پروژه شناخته مي شود. و ديگري رهبر تاكتيكي تيم است كه Blak Belt يا Green belt ناميده مي شود. اگر چه قهرمان تيم يك عنصر تمام وقت تيم نيست ، با اين وجود او يك نقش كليدي را در وضعيت تيم دارا مي باشد. قهرمان تيم در تمام مراحل كار تيمي دخيل است. قبل از اينكه تيم به طور رسمي ايجاد شود در طول پروژه و حتي بعد از اتمام كار تيم ، او نقش بسيار مهمي را در پيشبرد اهداف پروژه دارد.
رهبر تاكتيكي تيم ، يك كمربند مشكي است كه متخصص تمام وقت شش سيگماست وسه تا چهار تيم توسعه پروژه را رهبري مي كند. و يك كمربند سبز معمولا يك مدير مياني است كه در شش سيگما يك پست و موقعيت پاره وقت را علاوه بر وظايف مديريتي خود دارا مي باشد. مي توان گفت موفقيت تيم پروژه در گرو تعامل بسيار نزديك كمربند مشكي ها و كمربند سبزهاست. در تيمهاي شش سيگما بايد دقت نمود كساني را براي رهبري انتخاب نمود كه علاوه بر مسائل فني كه مورد نياز است به مهارتهاي رهبري و مديريتي نيز توجه داشته باشند. چرا كه رهبران تيمهايي كه داراي تخصص فني خيلي عالي مي باشند و با مهارتهاي ارتباطي و روابط عمومي آشنايي ندارد و همچنين رهبران تيمهايي كه كفايت و قابليت فني لازم را نداشته باشند ، نه تنها در معرض تصميمات غلط قرار دارند بلكه فاقد اعتبار لازم براي انگيزش اعضا ي تيم نيز مي باشند. رهبران موثر حد وسط اين دو قابليت را دارا مي باشند.

4-3-1- نقش هاي رهبر
نقشهاي جديد رهبري تيم را كه با توجه به لزوم يادگيرنده بودن تيمهاي شش سيگما مي توان درنظر گرفت به طور خلاصه به صورت زير مي باشد:
رهبر در نقش طراح: نكته مهم در اين نقش اين است كه رهبران تيمها طراحي سياستها، استراتژيها و سيستمها را با رويكرد "جمع آوري ايده ها" ايفا مي كنند. در عمل نيز "هنر رهبري اين است كه در هر لحظه بتواند بنا به موقعيت ، توانائيهاي افراد را با نيازمنديهاي موجود وفق داده و مناسب ترين استراتژي را با توجه به زمان و مكان برگزيند.
رهبر در نقش خدمتگزار: رهبران به تيم خود به عنوان وسيله اي براي كمك به يادگيري و ايجاد تغيير در كل سازمان نگاه مي كنند. اين حس خدمتگزاري در رهبر به طور مشخص در دو سطح عمل مي‌كند، يكي خدمتگزاري براي افرادي كه تحت رهبري وي هستند و ديگري، خدمتگزاري براي مقصود يا رسالتي والا كه سازمان براي آن بنا شده است.
رهبر در نقش معلم: بخش اعظمي از قدرتي كه رهبران مي توانند بدان دست يابند در كمك به ديگران براي دست يافتن به تصويري دقيق تر، پرمعني تر و قدرت بخش تر از واقعيات نهفته است. رهبر در نقش معلم بدنبال اين نيست كه به ديگران ياد بدهد كه چگونه ببينند. او در پي آن است كه فراگيري را در ايشان پرورش دهند. چنين رهبراني به افراد كمك مي‏كنند كه نگرش و فهم سيستميك را در خود توسعه دهند.

4-3-2- مسئوليتهاي رهبر تيم
مسئوليتهاي مهم رهبر عبارت است از ساختن تيم، ارتباطات موثر و رفع تضادها كه شرح مختصري از آنها عبارت است از:

4-3-2-1-ساختن تيم
ساختن تيم از جمله وظايف رهبر تيم است. در تيمهاي شش سيگما كمربند مشكي ها و كمربند سبزها وظايف عملياتي و اجرايي را به عهده دارند. كمربند مشكي ها مهمترين عامل در اجراي موفقيت آميز پروژه هاي ششش سيگما مي باشند كه اصطلاحا ستون فقرات شش سيگما نيز ناميده مي شوند. آنها هسته اصلي تيم ناميده مي شوند و نقشهاي ، رهبري ، مديريت پروژه ، تسهيل كننده و يك عضو را هم زمان عهده دار مي باشند بنابراين براي ساختن تيمهاي كاري و موثر جهت اجراي شش سيگما بايد در انتخاب اين افراد نهايت دقت را به عمل آورد چراكه اساس تيمهاي شش سيگما بر عملكرد صحيح كمرد بند مشكي ها و كمربند سبزها استوار مي باشد.
عناصري كه رهبران بايد در ساختن تيم مد نظر قرار دهند عبارتند از :
تركيب كلي تيم : يك تيم خوب شش سيگما شامل تركيبي از افراد و مهارتها با خصوصيات زير مي باشد.
" افرادي كه فرآيندهاي جاري را درك مي كنند.
" افرادي كه فعالانه فرآيند را به كاربرده و از نزديك با مشتريان كار مي كنند.
" تعدادي نوابغ فني
" بعضي از افرادي كه كاملا در جهت هدف فرآيند و خروجي مي باشند
" مشتريان فرآيند (اگر ممكن باشد) و تامين كنندگان (افرادي كه درگير محدوديتهاي فرآيند مي شوند)
" افرادي كه با فرآيندهاي شما آشنا نيستند (افرادي كه يك جنبه و منظر تازه به تيم مي دهند)
معيارهاي انتخاب اعضاي تيم : شغل رهبر تيم انتخاب اعضا براي تيم است ولي بهتر است حتي الامكان اعضا از بين افراد داوطلب انتخاب شوند. معيارهاي انتخاب اعضاي تيم شامل مهارتهاي انساني ، شاخصهاي فردي و آمادگي مي باشد كه بايد مد نظر رهبران در فرآيند شش سيگما قرا گيرد.
اندازه تيم : اندازه پيشنهادي تيمهاي مهندسي مجدد 3 تا 12 عضو مي باشد. تيم هاي كوچكتر با 3 تا 4 عضو سريعتر كار مي كنند و مايلند خيلي سريعتر به نتيجه برسند. تيمهاي بزرگتر كه متشكل از 8 الي 7 عضو مي باشند تسهيلات و امكانات اضافي نياز دارند و غالبا به تيمهاي كوچكتري (sub team) نيازمندند تا اينكه تيم بتواند به طور موثر عمل كند. اگر در تيمي بيش از 8 عضو نياز باشد ، توصيه مي شود كه تيم اصلي كوچك متشكل از 3 يا 4 نفر تشكيل شود تا كل پروژه را مديريت نمايند و سپس هركدام تيم هاي كوچكي كه متشكل از 2 تا 4 نفر هستند تشكيل داده و پروژه را به پيش مي برند. اما تشكيل تيم به روش توصيه شده اين امكان را به تيم مي دهد كه سريعتر حركت كند و در عين حال از دانش و بصيرت گروهي بزرگتر بهرمند شوند.
فرآيند تشكيل تيم : فرآيند تشكيل تيمها شامل مراحل زير مي باشد :
" تعيين هويت يك تيم.
" ايجاد يك فضاي كاري مناسب.
" جمع آوري داده ها و اطلاعات در مورد وظائف ، فرآيندها و عمليات تيمي.
" تجزيه و تحليل داده ها.
" برنامه ريزي عملكرد.
" انجام و اجراي برنامه ها.
" تكميل و بازخور.

4-3-2-2- ارتباطات موثر
ارتباطات موثر يعني اينكه رهبر وظيفه دارد فرصت يكساني را براي تمام اعضاي تيم جهت ارائه نظراتشان ، فراهم آورد. هيچ شخصي مجاز نيست كه بر جلسات غلبه كند و محيط بايد موجب ارتباطات باز ، به موقع و درست باشد.

4-3-2-3- رفع تضادها
از مهمترين وظايفي كه به عهده رهبران تيم هاي مختلف شش سيگما مي باشد رفع تضاد است. هنگامي كه تضاد اتفاق مي افتد رهبر تيم بايد آماده باشد تا در نزاع ها ميانجي گري و وساطت نمايد مديريت تضاد مي تواند تضاد را به يك نقطه قوت تيم تبديل نمايد. بنابراين بزرگترين اشتباه براي رهبران تيمهاي امروزي اين است كه تصور كنند يك نقطه قوت در تيم ، نبود تضاد در تيم مي باشد.
تضادها ضرورتا مخرب نيستند. اگر به درستي مديريت شوند تضاد مي تواند منافع و فوايد خوبي براي تيم در برداشته باشد. ولي تضادهاي منفي نيز بسيار خطرناك مي باشند و بايد سريعا از بين بروند. نلسون (1995) مي گويد تضادهاي منفي ممكن است بعضي از اوقات به سرعت باعث نابودي يك تيم گردد گفتگو يكي از بهترين روشها در پاسخ به تضاد مي باشد. اگر چه الگوهاي زيادي براي رفع تضاد وجود دارد ولي هيچ كدام بهترين روش را براي مقابله با تضاد ارائه نمي دهند. وارني (1989) مي گويد گفتگو موثرترين پاسخ به تضاد مي باشد. گفتگو عبارت است از ابراز خلاق و آزادانه مسايل اساسي و پيچيده و گوش سپردن عميق به نقطه نظر ديگران . توجه به اين نكته ضروري است كه درست برعكس تصور عامه،‌ تيمهاي موفق بواسطه نبود تعارض پديد نمي آيند بلكه تيمهاي موفق به اين نكته توجه دارند كه جريان آزاد بين نظرهاي متعارض، براي دستيابي به تفكري خلاق، ضروري است.

4-4- اندازه گيري عملكرد تيمهاي شش سيگما
اگر بخواهيم عملكرد تيم هاي شش سيگما را بهبود بخشيم بايد بتوانيم آنرا كنترل كنيم. و اگر بخواهيم عملكرد تيم را كنترل كنيم بايد بتوانيم عملكرد تيمهاي شش سيگما را اندازه گيري نماييم. بنابراين اندازه گيري عملكرد تيم در فرآيند اجراي شش سيگما از اهميت ويژه اي برخوردار است.
عمل اندازه گيري يك مهارت تحليلي است كه اغلب افراد در مورد اهميت ذاتي آن موافقت دارند. همچنين اندازه گيري يك ابزار اوليه براي ارتباط دادن جهت ، برقراري و ايجاد مسئوليتها ، تعريف نقشها ، تخصيص منابع ، مونيتور كردن و ارزيابي عملكرد ، متصل كردن اهداف فرآيند و هدايت تغييرات مي باشد. دو روش عمومي براي اندازه گيري عملكرد وجود دارد. رفتارها و نتايج عملكرد را مي توان هم محاسبه نمود و هم مورد قضاوت قرار داد. محاسبه در برگيرنده چند نوع اجرا در زمانهاي مختلف مي باشد. اين روش ظاهرا بهتر و قضاوت در مورد آن قابل اعتماد تر مي باشد. قضاوت ، در برگيرنده جنبه هاي موضوعي ارزيابي عملكرد مي باشد.
در اندازه گيري عملكرد تيمهاي شش سيگما ، مهمترين نكته براي اعضاي تيم اين است كه يك فهم كاملي از آنچه كه از آنها انتظار مي رود داشته باشند و بفهمند كه چگونه مطابق بعضي اهداف و استانداردها كار كنند. نكته بعدي اينكه در اندازگيري عملكرد تيمهاي شش سيگما بايد به نتايج توجه كرد ولي رفتارها نيز نبايد فراموش شوند. به عبارت ديگر نتايج بايد با توجه به رفتارها مورد قضاوت قرار گيرند چراكه تمركز بر روي نتايج ممكن است باعث رفتارهاي غير قانوني و غير اخلاقي جهت رسيدن به اهداف يا نتايج شود و در اين ميان رفتارهايي كه براي رسيدن به اهداف بلند مدت ضروري است فراموش شده و باعث ايجاد داده هاي تحريف شده گردد. بنابراين مي توان گفت بزرگترين خطر تاكيد بيش از حد بر روي نتايج مي تواند فراموشي رفتار سالم كاري باشد.

4-5- ماكزيمم كردن عملكرد تيمها در شش سيگما
قابليت و توانايي رهبران تيمهاي شش سيگما مخصوصا Black Belt ها براي ماكزيمم كردن همكاري بين اعضاي تيم با يكديگر يك امر حياتي براي موفقيت پروژه شش سيگما مي باشد. عوامل متعددي در اين زمينه بايد در نظر گرفته شود :

4-5-1- نيازها اساسي اعضاي تيم
در طول جنگ جهاني دوم ، آبراهام مازلو (1908-1970) ، مطالعات مشهور خود در زمينه سلسله مراتب نيازها را توسعه داد. او سلسله مراتب نيازهاي فردي را از اساسي ترين و پايه اي ترين آنها تا نيازهاي اجتماعي ، سپس نيازهاي مربوط به تلاش و شكوفايي كه به نظر مازلو اين نيازها بايد تا قبل از رسيدن شخص به كمال ، برطرف گردد ، مورد بررسي قرار داد.
بكارگيري سلسله مراتب نيازهاي مازلو در شش سيگما به ما اجازه و امكان مي دهد تا يك فهرست يا ليست اولويت بندي شده اي از نيازهاي مورد لزوم براي بهينه سازي عملكرد شخص و قابليت تيم را توسعه بخشيم. فهرست زيرين طبقه بندي نيازهاي مازلو است كه در عملكرد تيم شش سيگما كاربرد دارد:
الف- نيازهاي روانشناسي ، امنيت و نيازهاي اجتماعي اعضاي تيم در رابطه با شش سيگما
ب- نيازهاي مربوط به كار و تلاش
ج- نيازهاي مربوط به كمال و خود شكوفائي
توجه به اين سه دسته منتخب از نيازهاي مازلو در مورد افراد تيم در شش سيگما ، و برطرف كردن آنها مي تواند در بهبود عملكرد تيمهاي شش سيگما بسيار مثمر ثمر باشد.

4-5-2- ارزيابي سطح تيم در شش سيگما
ارزيابي سطح تيم بايد بر اساس بازتاب همكاري و يا ميزان رسيدن و دستيابي به اهداف سطوح بالاي سازمان ، و در رابطه با عوامل علت و معلولي كه بر تمايلات و نتايج تاثير مي گذارند، انجام گيرد. دو نوع ارزيابي مهم عبارتند از: رضايت كاركنان ، عملكرد كاركنان. چنانچه ذكر شد ، توانايي و مهارت كمربند مشكي ها در نگهداري ، حمايت و كمك به اعضاي تيم در رسيدن به خود شكوفائي و كمال ، همچنين در بررسي و كنترل عوامل ارزيابي عملكردشان در موفقيت و حصول تيم به اهداف مورد نظر در شش سيگما نقش حياتي دارد چراكه با داشتن يك تيم مناسب ، مي توان به نتايج سودمندتر ، در كنار كاركنان و اعضاي سالمتر و بهره ورتر دست يافت.

4-6- مشخصات تيمهاي كارا و اثر بخش در شش سيگما
به طور كلي مي توان گفت تيم هاي كارا و موثر در شش سيگما بايد دريافت روشني از هدف خود داشته باشند و بر اين باور باشند كه هدفشان نتايج مهم و با ارزشي در پي دارد كه بايد به آن برسند. در تيم هاي كاري اثر بخش ، اعضا نسبت به اهداف تيم متعهدند. مي داند كه چه چيزي را بايد به انجام برسانند ، و درك مي كنند كه چگونه بايد با هم كار كنند تا به اين اهداف برسند. همين افراد قادرند مهارتهاي كاري خود را تعالي بخشند تا نيازهاي تيم را برآورده سازند. همچنين اعضاي تيم بايد از مهارت در مذاكره برخوردار باشند ، چرا كه مسائل و ارتباطات در تيم به طور مستمر در حال تغيير بوده و افراد بايد قادر باشند با تغييرات و تفاوتها در آشتي باشند. نهايتا اينكه يكي ديگر از شرطهاي تيم هاي اثر بخش ايجاد فضاي حمايتي از نظر دروني و بيروني است.از نظر دروني ، بايستي زير ساخت آموزشي ، ارزيابي عملكرد ، سيستم پاداش و... فراهم شود و از نظر بيروني نيز مديريت بايد منابع مورد نياز را جهت انجام وظايف تيم ، تامين كند. رهبران تيم هاي شش سيگما بايد دقت نمايند تا مطمئن شوند اعضاي تيم حداقل داراي خصوصيات زير مي باشند:
1- خلاق ، روشنفكر و باهوش باشند.
2- بتوانند نقاط بحراني مسئله را تشخيص داده و در بوروكراسي گم نشوند.
3- بازيگران خوب تيم باشند.
4- هم به ذينفعان و هم ديگر رهبران كسب و كار احترام بگذارند.
5- توانايي ايجاد اعتماد بين اعضا را داشته باشند.
6- مسئوليت پذير بوده و داراي احساس تعهد نسبت به موفقيت تيم باشند.

5- تحولات تيمي در شش سيگما

چنانچه در تعريف تيم ذكر شد ، يك تيم عبارت است از تعداد دو يا بيشتر از افراد منفرد كه در يك فعاليت مشترك همكاري و ايفاي نقش مي كنند. در جهان تجارت ، اين فعاليتهاي مرتبط بايد داراي تعدادي از نتايج و دستاوردهاي هدفمند باشند. بيشتر تيمهايي كه فعاليت و عملكرد آنها تجاري يا صنعتي مي باشند از تيم فقط جمع شدن به عنوان يك گروه را دارا مي باشند. در فرآيند شش سيگما براي يك مسئول تيم بسيار اهميت دارد كه بتواند اهداف كيفي مربوط به صنعت و پروژه مورد بحث را در قالب تكنولوژي DMAIC و از طريق كار تيمي مربوط به آن و با استفاده از گزينه هاي كارآمد در اين بخشها برآورده سازد. بسياري از گروههاي شش سيگما در استفاده از اين متدولوژي با شكست مواجه مي شوند.
يكي از مواردي كه بايد عملكرد تيم را به افراد ترجيح داد اين است كه عملكرد تيم در مجموع هميشه بهتر و كامل تر از عملكرد يك فرد است. اما يكي از مواردي كه در اين زمينه حائز اهميت است اين است كه اگر چه تيمها به نتايج عالي هم دست مي يابند اما توجه به تحولات تيمي و انعطاف پذيري و پويايي در آنها ضعيف است. اين امر بخصوص در مشاهدات زيرين در شكست تيمهاي شش سيگما مشاهده مي شود. اين دلايل به قرار زير است:
" آنها ممكن است يك رهبر و وظيفه او را كاملا تعيين نكرده باشند.
" آنها ممكن است نقشها و مسئوليتها را به درستي پايه ريزي و مشخص نكرده باشند و در مورد اينكه هر يك از اعضا چه دستاوردي را براي تيم به همراه مي آورد به بحث نمي پردازند.
" آنها ممكن است مجموعه اي از اهداف و آرمانها را به درستي پايه ريزي و طرح ريزي نكرده باشند.
" آنها حتي يك صورت جلسه يا دستورالعمل مشخص براي مديريت تيم يك جلسه مثلا 90 دقيقه اي در هنگام تصميم گيريهاي مورد نياز تيم ، ندارند.
" قوانين و اصول و ضوابط ممكن است براي پيشبرد اين جلسات به درستي مشخص نشده باشند.
" ممكن است از ابزارهاي كيفي مناسب به درستي استفاده نشده باشد.
" اعضاي تيم ممكن است براي عوامل بدون نتيجه در پروژه شش سيگما ، رفتارهاي بيمارگونه اي از خود بروز دهند.
" اعضاي تيم معمولا زمان زيادي را براي شروع و آغاز يك جلسه تلف مي كنند.
شايد يكي از مهمترين موارد در بهبود عملكرد يك تيم در پروژه شش سيگما و كلا بهبود عملكرد اعضاي هر تيمي متقاعد كردن اعضاي تيم در بهبود عملكرد ايشان در قالب كار تيمي در برابر عملكرد فردي هريك از آنها مي باشد. بهتر است اين امر توسط فردي كه مورد قبول اعضاي تيم است و از اهداف پروژه نيز اطلاع كامل دارد و داراي تجربه كافي در عملكرد تيمي نيز مي باشد در طول جلسه توجيهي به افراد پروژه گوشزد شود. در اين زمينه بهتر است براي اعضاي تيم مثالهايي نيز در مورد موفقيت قابل توجه در بهبود عملكرد بعضي تيمها در مقايسه با كار فردي ذكر شود.
اگر ما بخواهيم توفيق كار تيمي را در برابر كار انفرادي مورد بررسي قرار دهيم، بايد يك بازخوردي از عملكرد تيمها با توجه به مشاهداتي كه در بالا عنوان شد ، داشته باشيم. با بررسي اين مشاهدات و چگونگي آن در فرآيند شش سيگما ، ما مي توانيم بعضي از رفتارها ي بيمارگونه را كه از پيشرفت تيمها جلوگيري مي كنند شناسايي و از روند رو به رشد اين رفتارها جلوگيري نمائيم. به عبارت ديگر بايد به نكات زير توجه داشت :
تيمهاي شش سيگما نيز مانند همه تيمها بايد داراي رهبر باشند. نقشها و مسئوليت هريك از اعضاي تيم پروژه و اينكه هريك از آنها چه دستاوردي براي تيم به ارمغان مي آورد بايد مشخص گردد. همچنين بايد اهداف تيمهاي شش سيگما كاملا تعيين و شناسايي شود . قبل از هرگونه تصميم گيري در تيم راجع به موضوع مورد بحث ، بايد روشهاي درست تصميم گيري و همچنين شخص تصمصم گيرنده را با توجه به چگونگي تصميم مورد نظر و توافق همه اعضاي گروه يا تيم تعيين نمود. بعلاوه هنگامي كه اعضاي تيم با هم در يك جلسه كاري ملاقات مي كنند ، بايد يك مجموعه از اصول و استانداردهايي را براي اينكه چگونه با هم رفتار كرده و در تعامل با هم باشند ، بكار گيرند. در اين زمينه از كليه ابزارهاي كيفي مي توان براي بهبود درستي عملكرد تيمها و ارزيابي اين عملكردها در پروژه مربوطه استفاده كرد. بايد از رفتارهاي بيمار گونه و بدون نتيجه در تيم جلوگيري بعمل آيد. تيم بايد بياموزد كه چگونه اين رفتارها را شناسايي كرده و چه راه هايي را انتخاب و مطابق آنها عمل كند تا به سرعت به هدف و مقصود خود در پيشرفت موثر و كارا در پروژه برسد. همچنين در مورد تيم هاي شش سيگما كه يك فرآيند پيچيده را دربر دارد بايد از تلف شدن زمان براي شروع و آغاز به كار پروژه جلوگيري نمود.

6- مدل GRPI و ارائه يك چارچوب مناسب براي پروژه هاي شش سيگما
از ميان چالشهايي كه كمربند مشكي ها و سبزها ، با آن دست به گريبان هستند ، توانايي و قاطعيت ايجاد چارچوبي از پروژه ، در راستاي يك برنامه عملياتي مشخص مي باشد. يك ابزار براي كسب موفقيت در اين چالش ها استفاده از مدل يا الگوي GRPI براي ارائه يك چارچوب مناسب از يك پروژه مي باشد.
در مدل GRPI ، G اول كلمه Goals به معني اهداف ، R اول كلمه Roles به معني نقشها ، P اول كلمه Process به معني فرآيندها ، I اول كلمه Intrrpersonal به معني تعاملات شخصي مي باشد
1- اهداف : بخش مربوط به اهداف براي چارچوب بندي يك پروژه بر پايه يك هسته و بخش برنامه ريزي شده و ماموريت پروژه تيم ايجاد مي شود. مشابه با هر هدف مناسبي ، يك آرمان بايد مشخص و ويژه باشد ، قابل اندازه گيري باشد ، قابل دسترسي باشد ، مرتبط و زمانبندي شده باشد.
2- نقشها : بخش مربوط به نقش افراد در تيمهاي شش سيگما در قالب بيان مسئوليتها ، و وظايف اعضاي تيم است. اين مرحله به طور مستقيم از بخش اهداف پروژه حاصل مي شوند .
3- فرآيندها : بخش فرآيند در مدل GRPI وظايف تيمي از قبيل موارد ، تصميم گيري ، مديريت برخورد ، حل مسئله و ارتباطات را به عهده دارد
4- تعاملات شخصي : بخش مربوط به تعاملات انساني در مدل هم مربوط به تراكنشها و تعاملات افراد مختلف تيم شش سيگما در اجراي پروژه مي باشد. كه به صورت يك سيكل در قالب تكنولوژي DMAIC افراد پروژه مطابق با نقشها و مسئوليتهاي ذكر شده كه در بخش Roles مورد بررسي قرار گرفت براي تحقق اهداف پروژه با هم به تعامل مي پردازند.
اهميت اين مدل در اين است كه تمام كساني كه درگير تيم هستند در تشخيص اهدافي كه ممكن است بدرستي قابل تشخيص نباشد كمك مي كنند.. اين امر به تيم كمك مي كند زودتر به اهداف تعيين شده دست پيدا كند.

7- تيمهاي يادگيرنده يك الگو مناسب براي تيمهاي شش سيگما
يك الگوي مناسب براي تيم هاي شش سيگما تيم هاي يادگيرنده مي باشند. تيمهاي شش سيگما بايد دائما در حال آموختن باشند و قابليت هاي خود را توسعه دهند تا بتوانند به سرعت نسبت به تغييرات واكنش نشان داده با متدولوژي هاي جديد حل مسئله آشنا شده ، چگونگي كار با ابزارهاي جديد را ياد گرفته و نسبت به حل مسئله با توجه به اين تغييرات اقدام نمايند. ايده يادگيرنده بودن را دكتر پيتر سنگه با ارائه ايده سازمانهاي ياد گيرنده مطرح ساخت. ما مي توانيم با بسط موضوع سازمانهاي يادگيرنده به تيمهاي يادگيرنده يك الگويي مناسب براي تيم هاي شش سيگما ارائه نمائيم. چرا كه ساختار سازمانهاي امروزي را با توجه به ساختار فرآيندي ، تيمها تشكيل مي دهند. پس مي توانيم بگوييم تيم يادگيرنده تيمي است متشكل از افرادي توانا، متعهد به حقيقت، و با انگيزه و آرمان مشترك كه از رهگذر فرآيند يادگيري تيمي، يعني از طريق بحث و گفتگوهاي سازنده و خلاق،‌ و بازكاوي مدلهاي ذهني خود و به نقد كشيدن مداوم آنها،‌ و در واقع با هرچه نزديكتر ساختن آن مدلها به حقيقت، سعي مي كنند تا با ديد واقع بينانه تري به محيط اطراف خود بنگرند و فرصتهاي دستيابي به مزاياي رقابتي جديد و تهديدها را براي از دست دادن مزاياي رقابتي موجود بهتر در يابند. آنها در تمام اين مسير توجه دارند كه اين همه،‌ جز با نگرشي كه تيم را نه به صورت مجموعه اي از اجزاء مستقل، بلكه به صورت يك كليت يكپارچه و موجوديتي متحد و زنده، كه كنش ها و واكنش هاي پيچيده و پنهاني ميان اجزاء مختلف آن برقرار است، مي ‏بينيد، ممكن نخواهد بود. نكته مهمي كه تيمهاي شش سيگما بايد به آن توجه كافي داشته باشند اين است كه امروزه سرعت يادگيري به اندازه خود يادگيري اهميت دارد. به عبارت ديگر نه تنها بايد يك تيم ياد گيرنده باشيم بلكه بايد بتوانيم سريعتر ياد بگيريم و روشهاي نو را بكار بنديم. چرا كه در غير اين صورت با توجه به سرعت زياد تغييرات، زماني كه ما در حال يادگرفتن يك روش يا چگونگي بكاربردن يك ابزار جديد هستيم، روش يا ابزار جديد ديگري توليد شده است. اما چگونه مي توان يك تيم يادگيرنده ساخت؟ "سنگه" ايده سازمانهاي يادگيرنده، را بر پنج اصل بنيان نهاده است كه عبارتند از: تفكر سيستمي ، قابليتهاي شخصي ، مدلهاي ذهني ، آرمان مشترك و يادگيري جمعي (تيمي)
همانگونه كه قبلا اشاره شد مسئله مهم ديگر براي تيمهاي يادگيرنده سرعت در يادگيري تيمي است. چالش امروزي مديريت تيمي منحصر به اجراي موثر و كارآمد فرآيندهاي موجود نيست ، بلكه اجراي هرچه سريع تر فرآيندهاي جديد است. بنابراين تيمهاي موفق ، تيمهايي هستند كه سريعتر ياد بگيرند. تيمهايي كه به يادگيري لحظه اي از فرآيند در جريان كار عادت كرده و آن را سرلوحه كار خود قرار داده اند. موفقيت تيم در يادگيري تابع چگونگي به هم برآمدن تيم و نحوه به كارگيري تجربياتشان و به بيان ديگر ، نحوه طراحي و مديريت تيم است. سريعترين تيمها در امر يادگيري تيم هايي هستند كه داراي سه خصوصيت زير باشند:
اول اينكه به منظور يادگيري طراحي شده باشند. دوم اينكه رهبران انگيزه قدرتمندي جهت يادگيري اعضاي تيم به وجود آورند. و سوم اينكه رهبران تيمها بتوانند چنان شرايط ايمني و روانشناختي ايجاد نمايند تا بدينوسيله تعامل اعضاي تيم و نوآوري آنها تقويت گردد.
بنظر مي رسد تيمهاي شش سيگما بايد همواره در حال يادگيري باشند و پتانسيل خود را براي مواجهه با مسائل پيچيده و غير منتظره افزايش دهند. اگر سازمانهاي امروزي بايد يادگيرنده باشند و اگر امروزه براي حل مسائل از روشهاي فرآيندي استفاده مي شود كه در آن تيمها نقش اساسي را دارند بنابراين بايد بحث يادگيرندگي را در كليه تيمها ، مخصوصا تيمهاي شش سيگما تقويت نمود و به يادگيري همراه با عمل و سرعت يادگيري توجه ويژه مبذول داشت.

8- نتيجه گيري
تيمها در فرآيند اجراي شش سيگما نقش اساسي را به عهده دارند . با توجه به اينكه تيمهاي شش سيگما درگير حل مسائل و مشكلات سازمان مي شوند جهت بهبود عملكرد نياز به هماهنگي و همكاري تيمي زيادي دارند. برخلاف نظر منتقدين متدولوژي شش سيگما كه آن را يك فرآيند تكراري اما پيچيده تر از آنچه كه قبلا وجود داشته است مي دانند و شكستهاي شش سيگما را از فرآيند و روش آن مي دانند ، اين متدولوژي يكي از بهترين روشهاي بهبود عملكرد مي باشد و اكثر اين شكستها نه به دليل فرآيند شش سيگما بلكه به دليل عدم انتخاب درست افراد تيمهاي شش سيگما و عدم توجه به عملكردها ، موارد و تحولاتي است كه در بحث تيمهاي شش سيگما مورد بحث واقع شدند ، مي باشد. بنابراين بايد در انتخاب اعضاي تيم نهايت دقت را به عمل آورد. مخصوصا در انتخاب كمربند مشكي ها و كمربند سبزها كه بار اصلي اجراي شش سيگما را به دوش مي كشند. از مهمترين مسائلي كه بايد در انتخاب افراد تيم هاي شش سيگما مد نظر قرار گيرد تجربه همكاري تيمي و داشتن توانايي هاي مديريتي و رهبري علاوه بر صلاحيتهاي فني مي باشد. بعد از انتخاب افراد و تشكيل تيم بايد توجه رهبران تيمهاي شش سيگما به تضادهاي درون تيم كه مي توان برآنها مديريت نمود ، اندازه گيري عملكرد تيم و اعضاي تيم جهت بهبود عملكرد ، تحولات تيمي و يادگيري مستمر اعضاي تيم معطوف گردد.
 

9-  منابع و ماخذ

‌[1] Nancy page cooper, and pat Noonan, do Teams and six sigma Go together, Quality Progress, JUNE 2003

[2] Donald P.Lynch and Suzanne Bertoline and Elaine Cloutier, How To Scope DMAIC Projects (The importance of the right objective cannot be overestimated), Quality Progress , JUNE 2003

[3] Victor E.sower, and Michael J.SAVOIE, and Stephen Renick, B.S. , An introduction to Quality Management and Engineering. 1999

[4] corale A.Townsley /Resolving conflict in work teams/ CSWT papers

[5] Kjetil Viken / Team Measurement : some whys whats and hows /CSWT papers

[6] Kim Niles / maximize sixsigma team performance /CSWT papers

[7] stamatis, D.H, Six Sigma and Beyond, ST. Lucie Press

1- ل. رحمانپور، فرآيند تيم سازي در سازمانها ، تدبير 131
2- ك. رضايي، ص. غمامي، Six Sigma ، چاپ اول ، شركت مشاركتي RWTUV Iran ،تهران 1382
3- غ. خانقائي ، شتاب بخشي به يادگيري تيمي، گزيده مديريت 14
4- پ.سنگه ، مترجمين ح. كمال هدايت ، م. روشن ، پنجمين فرمان، خلق سازمان فراگير، چاپ سوم، سازمان مديريت صنعتي.، 1380
 

 

****

منبع : مقاله " نقشتيمهادر اجراي فرآيند شش سيگما  "-

تهيه كنندگان  مقاله :

رسول نورالسنا-- دانشيار - عضو هيئت علمي دانشگاه علم و صنعت ايران

 محمد علي بهجتي اردكاني  -- دانشجوي ترم آخر كارشناسي ارشد مهندسي سيستم و بهره وري – دانشگاه علم و صنعت ايران

 ركسانا فكري-- دانشجوي ترم آخر كارشناسي ارشد مهندسي سيستم و بهره وري – دانشگاه علم و صنعت ايران

 طاهره شول-- دانشجوي ترم آخر كارشناسي ارشد مهندسي سيستم و بهره وري – دانشگاه علم و صنعت ايران

چكيده
سازمان يك نهاد اجتماعي است كه مبتني بر هدف بوده و داراي سيستم هاي فعال و هماهنگ است و با محيط خارجي ارتباط دارد. در گذشته، هنگامي كه محيط نسبتاً باثبات بود، بيشتر سازمانها براي بهره برداري از فرصتهاي پيش آمده به تغييرات تدريجي و اندك اكتفا مي كردند. ولي با گذشت زمان، در سراسر دنيا سازمانها دريافتــه اند كه فقط تغييرات تدريجي راهگشاي مشكلات كنوني سازمانها نيست و گاهي براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود. امروزه در سراسر دنيا اين تغييرات انقلابي را با نام مهندسي مجدد مي شناسند. مهندسي مجدد(BPR) روندي است كه در آن وظيفه هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرايندهاي اصلي كسب و كار عوض كرده و بنابراين، سازمان از حالت وظيفه گرايي به سوي فرايند محوري حركت مي كند. همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب و كار و كاهش هزينه ها و در نتيجه رقابتي تر شدن سازمان مي گردد...

 

مقدمه
امروزه باتوجه به قابليتهاي مهندسي مجدد در به ارمغان آوردن ارزش و ايجاد مزيتهاي رقابتي در سازمان، اين مقوله طرفداران بسياري پيدا كرده است.

مهندسي مجدد را با نامهاي متفاوتي مــــي توان شناخت، نامهايي از قبيل طراحي مجدد فرآيندهاي اصلي (كالپان و مورداك) نوآوري فرآيندي (داونپورت)، طراحي مجدد فرآيندهاي كسب و كار (داونپورت و شورت، ابلنسكي)، مهندسي مجدد سازمان (لوونتال، هامر و چمپي)، طراحي مجدد ريشه اي (جوهاتسون) و معماري مجدد سازمان (تالوار) همگي از نامهايي هستند كه مقوله مهندسي مجدد را معرفي مي كنند.

هنگامي كه از ما خواسته مي شود تعريف كوتاهي از مهندسي مجدد به عمل آوريم پاسخ مي دهيم كه به معناي همه چيز را از نو آغازكردناست.

مهندسي مجدد در پي اصلاحات جزيي و وصله كاري وضعيت موجود و يا دگرگونيهاي گسترشي كه ساختار و معماري اصلي سازمان را دست نخورده باقي مي گذارد، نخواهد بود. مهندسي مجدد در پي آن نيست كه نظام موجود را بهبود بخشيده و نتيجه كار را بهتر كند. مهندسي مجدد به معناي ترك كردن روشهاي ديرپا و كهنه و دستيابي به روشهاي تازه اي است كه براي توليد كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتري لازم هستند. شركتها بايد از خود بپرسند اگر با آگاهيهاي گسترده امروزي و در اختيار داشتن فناوريهاي نوين، مي خواستيم شركتي برپا كنيم، آن را چگونه مي ساختيم.

مهندسي مجدد يك شركت به معناي كنارگذاشتن سيستم موجود و برپاكردن نظامي نوين است. نيازمند بازگشت به آغاز كار و ابداع روشها و راههاي بهتري براي انجام كار است.

رويكردها
از آنجا كه نظريه مهندسي مجدد، نظريه نسبتاً جديدي براي بهبود كسب و كار است، روشها و رويكردهاي آن همچنان در حال توسعه است. در ضمن از آنجا كه كاربرد مفاهيم مهندسي مجدد مي تواند فرم هاي مختلفي به خود بگيرد، متدولوژي هاي آن نيز از يكديگر متمايزند، زيرا تاكيد روي برخي فاكتورها از يك پروژه مهندسي مجدد تا پروژه ديگر فرق خواهد داشت.

رويكردها و متدولوژي هاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است كه مي توان دسته بنديهاي مختلفي براي آنها در نظر گرفت.
يك روش براي دسته بندي پروژه هاي مهندسي مجدد، چگونگي تاكيد و تمركز آنها روي فاكتورهايي از قبيل فناوري اطلاعات، استراتژي، مديريت كيفيت، عمليات و منابع انساني است.

يك روش ديگر، چگونگي نگرش متدولوژي ها به ماهيت ابداعي مهندسي مجدد و ذاتي بودن آن است. به عنوان مثال، هامر و چمپي درجه وابستگي مهندسي مجدد، به خلاقيت، ابداع و تفكر نو را بسيار بيشتر از وابستگي به تجربيات جاري و گذشته مي دانند، چنانكه معتقدند براي مهندسي مجدد، سازمان مي بايست با يك صفحه سفيد آغازي دوباره داشته باشد. با چنين نگاهي تعريف يك رويكرد ساخت يافته براي مهندسي مجدد غيرممكن است. از طرف ديگر افرادي چون داونپورت، شورت، هاريسون و فيوري اعتقاد به تعريف چارچوبي مشخص براي مهندسي مجدد هستند و استفـاده از تجربيات در مهندسي مجدد را لازم دانسته و معتقدند براي انجام پروژه مهندسي مجدد، ارائه طرحها و برنامه هاي كاري به همراه آموزش و انگيزش افراد الزامي است. در اين بخش تلاش مي شود تا بعضي متدولوژي هاي ساخت يافته، به طور خلاصه شرح داده شود. به طور كلي، متدولوژي، مجموعه اي سازمان يافته از روشها، تكنيك ها و ابزارهاست كه به منظور دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده، توسعه يافته است.

براي اجراي مهندسي مجدد نيز متدولوژي هاي ساخت يافته بسياري پيشنهاد شده است كه اغلب آنها اجزاء مشتركي داشته و اجراي مهندسي مجدد را به عنوان پروژه اي كه در سازمان از بالا به پايين تعريف مي شود، نشان مي دهند. برخي متدولوژي هاي معروف مهندسي مجدد عبارتند از: متدولوژي مهندسي مجددكلين(KLEIN, 1994) :

1 - آماده سازي: اعضاي پروژه مهندسي مجدد سازماندهي و فعال مي شوند؛
2 - تشخيص: توسعه مدل هاي مشتري مدار براي فرايندهاي كسب و كار؛
3 - انتخاب: انتخاب فرايندها براي مهندسي مجدد و تنظيمات لازم جهت طراحي مجدد؛
4 - راه حل: تعريف نيازهاي فني براي فرايندهاي جديد و توسعه جزئيات برنامه اجرايي؛
5 - انتقال: اجراي مهندسي مجدد. متدولوژي مهندسي مجدد فيوري(FUREY, 1993)،: 1- تشخيص نيازهاي مشتري و تنظيم اهداف؛

2- اندازه گيري و نقشه كردن فرايندهاي موجود؛
3 - تجزيه و تحليل فرايندهاي موجود؛
4 - الگوبرداري از بهترين عملكرد؛
5 - طراحي فرايندهاي جديد؛
6 - اجراي فرايندهاي باز مهندسي شده.
متدولوژي مهندسي مجدد گاها (GUHA,1993) :
1 - چشم انداز: به تصويركشيدن پروژه مهندسي مجدد توسط تعهد مديريت، تشخيص، فرصتهاي مهندسي مجدد، همراستايي با استراتژي هاي كسب و كار و تعريف هاي لازم جهت استفاده از فناوري اطلاعات؛

2 - اقدامات اوليه: سازماندهي تيم مهندسي مجدد و تنظيم اهداف عملكرد؛
3 - تشخيص: مستندكردن فرايندهاي موجود و تشخيص شكافها در عملكرد؛
4 - آلترناتيوها: تعريف بديلها، نمونه هاي اوليه و انتخاب زير ساختهاي فناوري اطلاعات؛
5 - احيا و نوسازي: اجراي مهندسي مجدد و نصب مولفه هاي فناوري اطلاعات و تشخيص ديگر مولفه هاي كسب و كار؛
6 - مانيتورينگ: تشخيص اندازه گيريهاي عملكرد و بهبودهاي مستمر. متدولوژي مهندسي مجدد جوهانسون (GOHANSSON, 1993) :
1 - كشف: تنظيم استراتژي ها و چشم انداز براي كسب و كار؛ 2 - طراحي مجدد: طراحي مجدد كليه فعاليتها، مهارتها و فرايندها؛
3 - تحقق: تكنيك هاي مديريت تغيير، سازماندهي تيم مهندسي مجدد، ارتباطات، اندازه گيري عملكرد و مديريت تغيير.
متدولوژي مهندسي مجدد پتروزو و استپر (PETROZZO & STEPPER,1994) :
1 - كشف: تشخيص مسئله، تنظيم اهداف، تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد و شكل دادن تيم مهندسي مجدد؛
2 - جستجو و جمع آوري: تجزيه و تحليل فرايند، مستندسازي، الگوبرداري و تشخيص نيازهاي فناوري اطلاعات؛
3 - نوآوري و ساخت: تفكر مجدد در خصوص فرايندها؛
4 - سازماندهي مجدد، آموزش مجدد وابزارسازي مجدد: اجراي فرايندهاي جديد و آموزش فناوري نوين.
متدولوژي مهندسي مجدد داونپورت وشـــورت(DAVEN PORT SHORT, 1990) : ،1
- چشم انداز: توسعه چشم انداز كسب و كار و اهداف فرايند؛ 2 - تشخيص : تشخيص فرايندهايي كه نياز به طراحي مجدد دارند؛ 3 - درك : درك فراينـدهاي موجـود و انــــدازه گيري آنها؛ 4 - تشخيـص : تشخيص قابليتـها و نيازسنجــي هاي IT ؛ 5 - طراحي نمونه اوليه: طراحي نمونه اوليه فرايندهاي جديد. متدولوژي مهندسي مجدد هاريسون و پرات(HARRISON PRATT, 1993) :
1 - انتخاب مسير: انتخاب مسير و تنظيم جهت براي تلاشهاي مهندسي مجدد؛
2 - الگوبرداري: تجزيه و تحليل فرايندهاي موجود و ارزيابي فرايندها در برابر مشتريان والگوبرداري؛
3 - چشم انداز فرايندها: خلق چشم انداز براي فرايندهاي آينده؛
4 - حل مساله: تشخيص بهبودهاي انفجاري و شناخت راه حل براي حالات مختلف تغيير؛
5 - برنامه ريزي: برنامه ريزي جامع براي بهبود فرايندها؛
6 - اجرا:
اجراي برنامه ريزي مهندسي مجدد؛ 7 - بهبود مستمر: بهبود مستمر فرايندها و انعكاس اندازه گيري عملكرد.
متدولوژي مهندسـي مجدد بارت(Barrett, 1994) :
1 - دوران نهفتگي: انتخاب اعضاي تيم، تشخيص بهترين فعاليت و تعريف نيازهاي فناوري اطلاعات؛
2 - تفكر هدفمند: تشخيص فرصتهاي بهبود و آلترناتيوهاي طراحي مجدد فرايندها؛
3 - كشف حقيقت: انتخاب روش اجرايي، انگيزش تيم و تعهد؛
4 - آزمايش و يادگيـري: شروع آزمايش با نمونه هاي اوليه فرايندهاي پيشنهاد شده.
متــدولوژي مهنــدسي مجدد كتينـــــگر (kettinger, 1997) :
1 - چشـم انداز: استقـرار تعهد مديريت و چشم انداز؛ - كشف فرصتهاي مهندسي مجدد؛
- تشخيص اهرمهاي فناوري اطلاعات؛ - انتخاب فرايندها براي طراحي مجدد.
2 - اقدامات اوليه: - اطلاع رساني به ذوالحقوق سازمان؛ - سازماندهي تيم مهندسي مجدد؛ - برنامه ريزي پروژه؛ - تشخيص مشتريان خارجي فرايند؛ - نيازسنجي؛ - تنظيم اهداف عملكرد.
3 - تشخيص: - مستندكردن فرايندهاي موجود؛ - تجزيه و تحليل فرايندهاي مجدد.
4 - طراحي مجدد: - تشخيص و تجزيه تحليل فرايندهاي جديد؛ - نمونه اوليه و طراحي جزئيات فرايندهاي جديد؛ - طراحي ساختار منابع انساني؛ - طـراحي و تجزيه تحليل سيستم هاي اطلاعاتي.

5 - نوسازي و احيا: - سازماندهي مجدد قواعد مربوط به منابع انساني؛ - اجراي مولفه هاي سيستم هاي اطلاعاتي؛ - آموزش كاربران.
6 - ارزيابي: - ارزيابي عملكرد فرايندها؛ - برنامه هاي بهبود مستمر. متدولوژي مهندسي مجدد كوپرز و ليبرند(COOPERS LYBRAND ,1994) :
1 - تشخيـص: فرايندهاي فعلي مشخص مـــي شوند؛
2 - مدل كردن فرايندهاي جاري: با مدل كردن فرايندهاي جاري، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص مي شود؛
3 - انتخاب: آلترناتيوهاي موجود جهت طراحي آزمايـش شده و بهترين آنها انتخاب مـي گردد؛
4 - اجرا: فرايندهاي طراحي شده به اجرا گذاشته مي شوند.
متدولوژي مهندسي مجدد تگزاس اينسترومنت:
1 - آماده سازي؛
2 - درك و تشخيص؛
3 - طراحي مجدد؛
4 - اجرا.
متدولوژي مهندسي مجدد راسمن (RUESSMANN,1994) :
1 - تعريف مساله و سازماندهي آن؛
2 - تجزيه و تحليل فرايند، تشخيص و طراحي مجدد؛
3 - اجراي فرايندهاي جديد طراحي شده.
متـدولـوژي مهندسـي مجـدد كنــدور (CONDORE) :
1 - توسعه چشم انداز كسب و كار و اهداف فرايند؛
2 - درك فرايندهاي موجود؛
3 - تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد؛
4 - تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطلاعات)؛
5 - به كارگيري فرايندهاي جديد؛
6 - عملياتي كردن فرايندهاي جديد؛
7 - ارزشيابي فرايندهاي جديد؛
8 - بهبود مستمر.
متدولوژي مهندسي مجدد ابلنسكي (OBOLENESKY, 1944) :
1 - بدانيد كه چه مي خواهيد: - درك نياز و دگرگون كردن؛ - تحليل ذينفعان كليدي و نيازهاي آنان؛ - چارچوبي براي موفقيت.
2 - برنامه ريزي كنيد: - رئوس برنامه پيشنهادي؛ - فرايند برنامه ريزي.
3 - اجرا كنيـد: - تكنيك هاي فني؛ - تكنيـــك هاي فرهنگي.
4 - سنجـش و ارزيابي برنامه ريزي دگرگوني: - كنترل و بازيابي عمليات: - كنترل نتايج.
5 - دستيابي به دگرگوني مداوم: - دگرگوني در خود دگرگوني؛ - كنترل نتايج. - متدولوژي مهندسي مجدد علوي و يو (ALAVI YU, 1996) :
1 - آغاز: - انتخاب فرايندهايي كه بايد مهندسي مجدد شوند؛ - سازماندهي تيم مهندسي مجدد؛ - توسعه اهداف مهندسي مجدد.
2 - آناليز: - ارزيابي فرايندهاي موجود؛ - مستندكردن فرايندهاي موجود؛ - ايجاد مبنا براي بهبودهاي بعدي.
3 - طراحي مجدد: - طراحي مجدد فرايندها.
4 - مطالعات آزمايشي: - نمونه اوليه.
5 - پياده سازي: - اجراي برنامه هاي مجدد.
الزامات و وجوه مشترك مهندسي مجدد: طبق نظر محققاني چون المشاري و زئيري در كليه متدولوژي هاي ارائه شده مهندسي مجدد، وجوه مشتركي وجود داشته و الزامات آنها در جدول شماره يك مشخص شده است.

دلايل روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد
امروزه مهندسي مجدد به يكي از داغترين بحثهاي مديريتي تبديل شده است. كارشناسان، مهندسي مجدد را به عنوان كشتي نجات براي سازمانهاي در حال نابودي و غـرق شدن مــــي دانند، اما به راستي چرا مهندسي مجدد؟ علل روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد مي تواند وابسته به عوامل خارجي يا عوامل داخلي سازمان باشد. در شكل 1 چگونگي ايجاد تغيير توسط مهندسي مجدد را در سازمان پرچالش امروزي مشاهده مي كنيد.

همان گونه كه در شكل 1 نيز مشهود است با ايجاد بهبود در فرايندها مي توان در كوتاه مدت سازمان را نجات داده و جايگاه نسبتاً قابل قبولي براي سازمان ايجاد كرد ولي اگر سازمان براي بلندمدت خود اهدافي دارد مي بايست جايگاه خود را به كلاس جهاني برساند و اين امر جز از طريق مهندسي مجدد فرايندها حاصل نخواهد شد.

حال به بررسي عوامل خارجي و داخلي يا پيشرانه هاي موثر در روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان، مي پردازيم.

الف - عوامل خارجي: با مشاهده سطح رقابت افزايشي در بازارهاي جهاني نياز به نوآوري در سازمان بيشتر ملموس مي شود تا سازمان بتواند خدمات يا محصولات با استانداردهاي جهاني و قابل رقابت توليد كند.

بنابراين، افزايش دانش و همچنين هماهنگي بين فرايندهاي سازمان از بزرگترين چالشهاي سازمانهاي امروزي به شمار مي رود. مهندسي مجدد مي تواند به عنوان ابزاري جهت بهبود شگرف در عملكرد به كار رود.

رشد فناوري اطلاعات نيز به عنوان يكي ديگر از عوامل انتخاب مهندسي مجدد سازمانها به حساب مي آيد. اهميت فناوري اطلاعات امروزه به گونه اي است كه تقريباً هر وظيفه اي در سازمان به نحوي با آن سروكار خواهد داشت. رشد روزافزون فناوري اطلاعات به گونه اي است كه مي تواند به عنوان عاملي تسهيل كننده جهت توسعه شكل جديد سازمان و معماري آن باشد.

تغييرات سريع فناوري اطلاعات، سازمانها را وادار مي كند تا به روز باشند و ارتباطات را سريعتر و مطلوبتر به انجام رسانند.

شرايط متغير و غيرقابل پيش بيني در محيط بازار، زندگي اجتماعي، امور فني و سازماني، تغييرات اقتصادي، مقررات و قواعد جديد از ديگر عوامل انتخاب مهندسي مجدد توسط سازمانها هستند.

به طور خلاصه عوامل يا پيشرانه هاي خارجي انتخاب مهندسي مجدد عبارتند از:

افزايش سطح رقابت در بازارهاي جهاني؛
تغييرات نياز مشتريان؛
افزايش سطح انتظارات مشتريان؛
پيشرفتهاي حاصل شده در فناوري اطلاعات؛
محيط متغير و نامطمئن امروزي.
ب - عوامل داخلي: عوامل داخلي نيز مي تواند از علتهاي انتخاب مهندسي مجدد براي سازمانها به شمار روند. تغيير در استراتژي هاي سازمان مي تواند به عنوان عاملي جهت تحريك سازمانها در انتخاب مهندسي مجدد براي ادامه مسير باشد. تغييرات در ساختار سازماني نيز ممكن است ضرورت ايجاد تغييرات در فرايندها را ملموس تر سازد.

يك مثال ديگر از عوامل داخلي مي تواند ضرورت ساده سازي امور به شمار رود. ساده سازي مي تواند كاربرد در مواردي چون سطوح عملكرد بهتر، زير ذره بين بردن موارد عدم كارايي و كاهش پيچيدگي داشته باشد. تغييرات موردنظر در فرايندها، روشها، مهارتها و رفتارها نيز مي توانند به عنوان عوامل داخلي در انتخاب مهندسي مجدد به شمار روند.
به طور خلاصه عوامل يا پيشرانه هاي داخلي مهندسي مجدد عبارتند از:
تغيير در استراتژي هاي سازمان؛
تغيير ساختار سازماني؛
ضرورت ساده سازي؛
تغيير در فرايندها، روشها، مهارتها و رفتارها.

استراتژي هاي سازمان
محققان نظرات متفاوتي را در خصوص توسعه استراتژي در برنامه هاي مهندسي مجدد عنوان كرده اند.
تنگ در اين خصوص عقيده دارد كه بسياري از سازمانها برنامه هاي مهندسي مجدد خود را به گونه اي سيستماتيك تنظيم مي كنند تا ارتباط تنگاتنگي بين مهندسي مجدد و استراتژي ها وجود داشته باشد و به واقع اين دو مقوله را بسيار به هم پيوسته مي داند.

از طرف ديگر اشميت معتقد است كه بين استراتژي ها و فرايندهاي سازمان ارتباط دوطرفه اي موجود است. وي اعتقاد دارد كه نظريه سنتي «فرايندها، استراتژي ها را دنبال مـي كند از ريشه دچار اشكال است زيرا استراتژي ها به وسيله فرايندها قابليت اجرا پيدا مي كنند و توسط شايستگي هاي كليدي، مزيت رقابتي در سازمان حاصل مي شود. بنابراين اين استراتژي ها هستند كه فرايندها را دنبال مي كنند و توسط فرايندهاي كليدي سازمان، قابليتهاي استراتژيك سازمان جهت تامين ارزش براي مشتري ظهور مي كند.

ادواردز، پپاردو ويسي بر اين عقيده اند كه شكاف بين فرموله كردن استراتژي و اجراي آن توسط مهندسي مجدد پر مي شود و مهندسي مجدد پلي بين فرموله كردن واجراي استراتژي است. به اين صورت كه معماري سازمان را به گونه اي تعريف مي كند كه سازمان به صورت شفاف تري روي نيازهاي مشتريان و شايستگيهاي كليدي تمركز كند. اين محققان تركيب و همسويي فرايندهاي سازمان را عاملي جهت حمايت از استراتژي هاي كسب و كار مي دانند.

گيبونز و باتاچريا از ديگر محققاني هستند كه در اين خصوص اظهار نظر كرده اند. طبق نظر ايشان استراتژي هاي يك سازمان بر پايه شايستگيهاي كليدي آن سازمان و شايستگيهاي كليدي نيز برپايه فرايندهاي سازمان استوارند .

اين دو بر اين باورند كه فرايندها، هسته اصلي سازمان هستند.
الگوبرداري
مطابق تعريف زئيري، الگوبرداري(BENCHMARKING) به چيزي تلقي مي شود كه مي تواند به عنوان مبناي مقايسه يا استاندارد قرار گيرد. همچنين وي الگوبرداري را به عنوان محرك و عامــــلي جهت نائل شدن به موفقيتهــاي رقابتي در اندازه هاي بزرگ مي داند.

زئيري الگوبرداري را چنين تعريـف مــي كند: اندازه گيري عملكرد كسب و كار در مقابل بهترين بهترينها از طريق تلاشهاي مستمر در مرور فرايندها، فعاليتها و روشها.
در هنگام اجراي فرايندها و فعاليتها، الگوبرداري با مشخص كردن شكافهاي منفي در عملكرد، زمينه را جهت اقدامات مناسب براي رفع آن و رساندن سطح عملكرد تا بهترين نوع خود فراهم مي سازد. زمينه هاي كاربرد الگوبرداري در موارد بسياري در سازمانها همانند خدمات به مشتري، محصولات، حسابهاي پرداختني، خريد و سيستم هاي اطلاعاتي كاربرد دارد.
برهمين مبنا، الگوبرداري فعاليتهاي وابسته به مهندسي مجدد را جهت اندازه گيري عملكرد و كيفيت و رسيدن به سطوح بالا تشويق مي كند.
بسياري از محققان نيز به نقش پراهميت الگوبرداري در برنامه هاي مهندسي دوباره اذعان دارند. داونپورت الگوبرداري را به عنوان تكنيكــي موثر براي تشخيص اهداف و انــدازه گيري فرايندها مي شناسد و معتقد است توسط آن نوآوريهاي فرايندي بيشتر نمود پيدا مي كند.
زئيري معتقد است كه الگوبرداري مي تواند به سازمانها در خصوص تصميم گيريها پيرامون تغييرات و همچنين تشخيص سطح تغييرات (انقلابي يا تدريجي) كمك شاياني كند. همچنين وي الگوبرداري را به عنوان ابزاري كه تغييرات و اولويت آنها را مشخص مي كند در نظر گرفته و سازمانهايي را كه بدون توجه به سطح تغيير و مقايسه و ارزيابي احتياجات و اندازه گيري عملكرد، در انجام پروژه هاي مهندسي مجدد شكست خورده اند را به عنوان شاهد مثال مي آورد.
هاريسون و پرات نيز براين اعتقادند كه فرايند ارزيابي ابتدا بايد بانظرخواهي از احتياجات مشتريان و سطح رضايت آنان صورت پذيرفته و سپس به مواردي چون فعاليتهاي فرايند جاري، جريانها و فناوريهاي حمايتي بپردازد. پس از آن با استفاده از فرايند الگوبرداري اهداف بهبود از طريق تشخيص عملكرد و فعاليتهاي سازمانهاي مشابه تنظيم مي شوند.



مديريت كيفيت جامع
امروزه هم مهندسي مجدد و هم مديريت كيفيت جامع را روشهايي جهت بهبود در سازمانها مي دانند. اساس هردو روش برپايه فرايندهاست و هردو نيز سازمان را درگير تغييرات مي كنند.
البته مديريت كيفيت جامع بيشتر روي بهبودهاي افزايشي و مستمر تكيه مي كند، آنچه در بين ژاپني ها به كايزن معروف است، در نقطه مقابل تاكيد برنامه هاي مهندسي مجدد روي نوآوري و تغييرات ريشه اي يا راديكالي است. مطالعات نشان مي دهد كه تلفيـق برنامــــه هاي مهندسي مجدد با مديريت كيفيت جامع مي تواند موفقيت بيشتري براي سازمان به همراه داشته باشد.

حتي بعضي محققان تا آنجا پيش رفته اند كه تركيب مهندسي مجدد و مديريت كيفيت جامع را تضميني جهت بهبودهاي حاصل از پروژه مهندسي مجدد مي دانند و معتقدند كه مديريت كيفيت جامع مي بايست داخل برنامــه هاي مهندسي مجدد تزريق شود، اين بدان معنا است كه تركيب بهبودهاي كوچك و كوتاه مدت با نوآوريهاي بلندمدت در قالب تغييرات مي تواند به موفقيت سازمان منجر شود.

از زاويه اي ديگر مي توان درجه تغييرات سازماني و سطح انقلابي بودن را عاملي جهت تمايل پروژه تغيير به سمت مديريت كيفيت جامع يا مهندسي مجدد دانست. به عبارتي بهبودهاي راديكال به معناي مهندسي مجدد و بهبودهاي غيرراديكال، مديريت كيفيت جامع را به دنبال خواهد داشت. يك ديدگاه ديگر براي تعيين درجه انقلابي بودن خود برنامه هاي مهندسي مجدد نيز سطح بندي قائل است. اما چگونه مي توان تشخيص داد كه آمادگي سازمان جهت انتخاب برنامه تغيير به كدامين طرف است؟ آيا بضاعت سازمان اين اجازه را مي دهد كه به صورت راديكالي و انقلابي با فرايندها برخورد كرده و تغييرات ريشه اي را در سازمان اعمال كند و يا اينكه براي نجات سازمان مي بايست برنامه هاي تدريجي فرايندها و مديريت كيفيت جامع را انتخاب كرد؟ روش زير مي تواند پاسخي جهت تعيين سطح انقلابي بودن برنامه هاي مهندسي مجدد باشد. در اين روش با درنظرگرفتن امتياز حداكثر براي مهندسي مجدد راديكالي و امتياز حداقل براي بهبودهاي مستمر، سطح وسطي درنظر گرفته مي شود كه حالت ميانه اي براي طراحي فرايندهاست. در جدول شماره دو عوامل موثر سازماني در برنامه هاي تغيير به تفكيك آمده است كه پس از دادن امتياز به هريك، ميانگين امتياز سازمان در اين خصوص به دست خواهد آمد.

اين ميانگين با درجه ريسك پذيري سازمان تركيب شده (جمع شده) و با تقسيم حاصل بر دو، سطح راديكالي تغيير به دست خواهد آمد و مشخص خواهد شد كه درجه تغييرات و سطح راديكالي بودن در مهندسي مجدد تا چه اندازه براي سازمان مجاز خواهد بود. در جدول شماره سه مقايسه اي كلي بين مهندسي مجدد و مديريت كيفيت جامع انجام گرفته است.



فناوري اطلاعات
امروزه كاربرد فناوريهاي اطلاعاتي روز به روز در حال افزايش است. پيشرفتهاي حاصل شده در فناوريهاي ارتباطات و رايانه به كاركنان يك سازمان اين اجازه را مي دهد كه در حالي كه بيرون سازمان هستند، همچنان به سازمانشان متصل باشند و براي سازمان خود كار كنند. به عبارتي بااستفاده از اين فناوريها، كم كم سازمانها به سمت مجازي شدن پيش مي روند.

نمونه اي از اين فناوريها عبارتند از: پست الكترونيك، ويدئو كنفرانس، فناوريهايي از قبيل طراحي به كمك رايانه، توليد به كمك رايانه و مهندسي به كمك رايانه. اين قبيل فناوريها باعث هماهنـگ سازي فعاليتهــا در سازمان مي شود.
مهندسي مجدد كسب و كار، روشي است كه به ايجاد تغيير در سازمان كمك و فرايندهاي جديد و شيوه هاي نوين انجام كار را به سازمان معرفي مي كند. بنابراين، جهت رسيدن به اين مقصود عناصر خاصي براي ايجاد تغييرات در سازمان مورد نياز خواهد بود كه اين عناصر به تسهيل كننده ها معروفند و در حكم ابزاري براي تغيير فرايندها عمل مي كنند.
فناوري اطلاعات به ايجاد تغييرات در سازمانها كمك مي كند، آن هم عمدتاً تغييراتي در ماهيت كار، ادغام وظايف سازماني و تبديل نيروهاي رقابتي. از آنجا كه فناوري اطلاعات مي تواند در ايجاد تغييرات به مهندسي مجدد ياري برساند، از اين رو مي توان آن را در حكم تسهيل كننده فرايند مهندسي مجدد كسب و كار تلقي كرد.

تغييرات و منابع انساني
همواره تغييرات در سازمانها، مقاومت سازماني را در پي خواهد داشت. فرهنگي كه در پس اين گونه رفتارها است تقريباً همواره نتيجه يك ساختار سلسله مراتبي و ترتيباتي است كه به اصطلاح براي تشويق سبك مديريتي دستور و كنترل و براي توقعـات كم و بيش آگاهانه بــه منظور ابراز واكنش ماشين گونه در سازمان به وجود مي آيد. چرا كه چنين سازمانهايي به ويژه براي از بين بردن امكان اشتباه انساني، خسارت، يا هرچيز ديگر طراحي مي شوند و همچنين تمايل به سركوب تمامي امكان قوه تخيل انساني، ابتكار، قاطعيت، اختلاف عقيده، مسئوليت فردي يا كار گروهي واقعي را دارند.
يك متخصص طرح ريزي دراين باره مـــي گويد، شايد براي يك ناظر خارجي باوركردني نباشد كه كاركنان به منظور حفظ يك چنين وضع فرهنگي و ادامه زندگي كاري آن عملاً خواهند جنگيد و البته اين كار را انجام مي دهند. اين چيزي است كه آنان مي شناسند، يك بندر امن در يك عصر تاريك و طوفاني، پس چرا بايد خطر مسافرت دريايي به بنادر دور و ناشناخته را بپذيرند؟ چرا بايد بخواهند تغيير كنند؟ دو حالت مي تواند اين محافظه كاري لجوجانه و ترسناك را تقويت كند. البته يكي موفقيت است. در يك كسب و كاري كه به مدت كاملاً طولاني موفق بوده است، مديريت ارشد همواره مي تواند اين كليشه قديمي را ارائه كند، تا نشكسته نيازي به تعمير ندارد«، كه ظاهراً سرسختي مديريت را نشان مي دهد حال آن كه اين عمل از روي بزدلي است. حالت دوم كه آن هم بديهي است بازاري است كه به طور سنتي تحت حمايت قرار داشته است از قبيل دستگاههاي خدمات عمومي كه زماني از اين حمايت بهره مند بودند.

در شركتي كه طرح ريزي دوباره در دستور كار قرار دارد مي بايست پوشش هاي تند و صريح به كار برد. درباره چه؟ درباره دليل تغيير، درباره مقصودي كه براي رسيدن به آن سرگرم بسيج هستيم. درباره فرهنگ و رفتـــاري كه مي خواهيم و نمي خواهيم، درباره معيارها و هدفهاي عملكردمان، در اين باره كه چگونه داريم برخلاف اين معيارها و هدفها عمـل مــي كنيم. در اين باره كه چرا اقداماتي انجام مي دهيم و اين اقدامات چقدر به مقصودمان كمك مي كند.

 

جهاني شدن يا جهاني سازي؟

            گرد آورنده:  داود نوروزی (دانشجوی مدیریت صنعتی)

 

چكيده
جهاني شدن پديده نوظهوري نيست بلكه فرايندي است كه همگام با افزايش

 آگاهي انسان نسبت به خود و محيط طبيعي و اجتماعي، از آغاز تاريخ

وجود داشته است. از جنگ جهاني دوم به بعد با رشد تجارت جهاني،

 افزايش تحرك سرمايه در سطح بين المللي، مهاجرت نيروي كار و

كــاهش موانع تجاري براساس قراردادهاي بين المللي، شكل ديگر و

سرعت بيشتر پيدا كرد. در سالهاي اخير هم با سرعت فزاينده دانش و

فناوري و فروپاشي ابرقدرت شرق و پايان دوران جنگ سرد، شتاب بي

 سابقه اي گرفته است.

رشد تجارت جهاني در سالهاي 1950 تا 1994 و فزوني چشمگير آن بر

 رشد توليد جهاني، واحدهاي توليدي كشورها را به بخشي از شبكه جهاني

 توليد وتجارت تبديل كرده است. در چنين اقتصادي نظام سرمايه داري

براي تضمين فروش مازاد توليد خود به بازاري نيازمند است كه پيـــوسته

 درحال گسترش باشد و درنهايت گستره اي به وسعت تمام گيتي پيدا كند.

 دراين جريان، كشورهاي توسعه يافته از برتري فناوري و از نفوذ خود

 در سازمانهاي مالي بين المللي و شركتهاي عظيم فرامليتي سودجسته و

 شيوه توليد، مناسبات توليدي، چگونگي بهره برداري از امكانات و منابع

 در كشورهاي جهان سوم را به سود خود سازمان دهي و جريان امور را

 به بستر منافع و مطامع خود هدايت مي كنند. در اين مقاله، بخشي از اين

 ترفندها و بازيگريها موردبررسي قرار گرفته است.

مقدمه

واژه GLOBALIZATION را گاهي به جهاني شدن و زماني به

جهاني سازي ترجمه مي كنند. با نگرشي سطحي ممكن است اين دو

اصطلاح مترادف به نظر آيند، اما اين دو ترجمه به لحاظ بار معنائي و

 واقعيت كاربردي و ابزاري كه منعكس مي كنند با هم تفاوت دارند. در

 بـرگردان اول يعني جهاني شدن، القاي نوعي اراده و اختيــار مورد نظر

 است و مي خواهد اين پيام را به خواننده منتقل كند كه جهاني شدن،

واقعيتي است ملموس و ضرورتي است گريزناپذير كه هر جامعه اگر

خواهان رفاه شهروندانش باشد، چاره ندارد جز اينكه خود را با اين

جريان نيرومند، ضروري و مفيد به حال كشورها و به حال جامعه

بشري، سازگار كند و باطيب خاطر و اراده آزاد به مقتضيات آن گردن نهد.

در برگردان دوم يعني جهاني سازي، سعي بر اين است كه به واقعيت

ديگري اشاره شود و آن اينكه: جهاني سازي طرحي است كه توسط

كشورهاي ثروتمند و قدرتمند دنيا و در راس آنها آمريكا، تدوين شده و

منظور از آن ادامه سلطه اقتصادي، سياسي و نظامي بر ديگر كشورهاي

عالم است. آمريكا از مدتها قبل از فروپاشي شوروي، سوداي رهبري دنيا

 و دستيابي بيشتر به منابع كشورهاي ديگر به ويژه كشورهاي جهان سوم

 را در سر داشته است.

ريچارد نيكسون رئيس جمهور سابق آمريكا در پي رسوايي واترگيت مجبور به استعفا شد. نيكسون پس از اين حادثه مدتي انزوا پيشه كرد. در

 دوران انزوا و پس از آن حدود 10 جلد كتاب نوشت و تجارب ساليان

دراز تصدي پست هاي گوناگونش از جمله پست رياست جمهوري را در

 اختيار هموطنانش و در معرض قضاوت و تفسير جهانيان قرار داد. در

 يكي از اين كتابها تحت عنوان فراسوي صلح يا برتر از صلح كه برخي

 صاحب نظران آن را وصيت نامه سياسي نيكسون مي نامند، ديدگاههاي

خود را در مورد اينكه آمريكا چگونه مي تواند رهبري خود را بر جهان

تحميل كند آورده است.

طبيعت سرمايه داري

سرمايه داري نظامي است گسترش طلب كه همه شيوه هاي توليد پيش از

 خود را نابود مي كند. اين سخن تكرار فشرده اي است از تاريخ بشر در

 دو سه قرن اخير. اما واقعيت اين است كه طي 30 سال گذشته، كاركرد

نظام سرمايه داري دستخوش تحولات بنيادي بوده است. از جمله اين

تحولات؛ تحميل نيازهاي كاذب بر شهروندان جوامع و گرفتارشدن آنها

 در گرداب مخوف مصارف لوكس و غيرضروري است. آلودگي محيط

زيست و معضلات اجتماعي و اقتصادي فراوان ديگر از پيامدهاي

ظرفيت مازاد توليد و عدم تعادل طبيعي در بازار عرضه و تقاضاي

واقعي است.

رقابت در اقتصاد امروز موجب كاهش سود بنگاههاي توليدي شده و اين

موسسات براي برگشت سرمايه اوليه شان دچار مشكل هستند. نجات

سرمايه اين بنگاهها از خطر نابودي مستلـزم اين است كه بـــــازار

فروش فرآورده هاي شان از رشد كافي برخوردار باشد تا از طريق بهره

 گيري از حداكثر ظرفيت توليد، فرآورده هاي بيشتري روانه بازار و آن

را به پول تبديل كنند، بازار فروشي كه رشد چشمگير داشته و به گونه اي

 مناسب جهاني شده باشد. در چنين بازاري اگرچه سود حاصل از قيمت

 فروش هر واحد توليد نسبتاً ناچيز است اما با فروش بيشتر، سود حاصل

 مي تواند قابل توجه باشد. در اين بازارها نه فقط رقابت بر سر قيمت

اهميت بيشتـري پيدا كرده بلكـه گونه هاي تـازه تري از رقابت پديد آمده

 است.

آمارهايي كه توسط موسسات پژوهشي صاحب نام منتشر مي شود حكايت

 از آن دارد كه نه تنها در كشورهاي جهان سوم،فقر و نداري روزافزون

زندگي شهروندان را دچار مشكل كرده است بلكه در تمام كشورهاي

سرمايه داري صنعتي نيز، رشد نابرابري در توزيع درآمد و ثروت و

گسترش فقر، زندگي اكثريت عظيمي از مردم را روز به روز سخت تر

 مي كند. در چنين شرايطي شركتهاي موفق و سازمانهاي توليدي كه

بااستفاده از فناوري پيشرفته توانايي توليد قابل ملاحظه دارند، با

محدوديت بازار فروش روبرو مي شوند. اين محدوديت را كاهش درآمد

 افراد طبقه متوسط از يك سو و حضور رقباي بسيار در بازار توليد از

 سوي ديگر، شدت مي بخشد. رقابت در كاستن از هزينه توليد و كاهش

قيمت، توليدكنندگان را ناگزير مي كند تا هم در افزايش كيفيت و هم در

 كاهش قيمت، اقدامات موثر به عمل آورند تا بتوانند باكسب توان رقابتي

و گسترش بازار فروش فرآورده ها و خدمات، موجبات ادامه فعاليت خود

 را فراهم آورند. با كاهش سودآوري، بازار سهام موسسات توليدي مختل

مي شود و قيمت سهام تنزل مي كند. قيمت سهام شركتها در اقتصاد

امروز، يكي از عوامل ايجاد ثروت در اقتصاد سرمايه داري است. برخي

 بر اين باورند كه ميزان سود بنگاههاي توليدي به منزله خون است كه

 بايد در رگهاي نظام سرمايه داري جريان داشته باشد. به اين آمارها

توجه كنيد:

در انگلستان پيش از سال 1979 ، از هر 10 نفر يك نفر زيرخط فقر

زندگي مي كرده ولي بعد از پايان دوره نخست وزيري خانم مارگارت

تاچر از هر 4 نفر يك نفر و از هر 3 كودك يك كودك با فقر دست به

گريبان بوده است.

در آمريكا در طول حكومت رونالدريگان، درآمد يك درصد جمعيت كه از

 غني ترين خانواده ها بودند 50 درصد بيشتر شد اما درآمد واقعي 80

درصد جمعيت كاهش يافت. 10 درصد از فقيرترين خانواده هاي

آمريكايي هم درآمدشان به ميزان 15 درصد كاهش پيدا كرد و از 4113

 دلار در سال به 3504 دلار تنزل يافت. در فاصله 1987 و 1993

شمار كساني كه درآمد روزانه شان از يك دلار كمتر بود در جهان 100

 ميليون نفر افزايش يافت و به يك ميليون و 300 هزار نفر رسيد. به طور

 كلي در 100 كشور جهان، درآمد سرانه امروز كمتر از آن است كه

15 سال پيش بوده است، به سخن ديگر، زندگي اقتصادي يك ميليون و

 600 هزار نفر در اوايل دهه 1980 ميلادي از زندگي شان در سالهاي

 پاياني قرن بيستم بهتر بوده است.

پس از تغيير شيوه توليد اقتصادي و دگرگوني نظام توليد از كشاورزي به

 نظام كارخانه اي و توليد صنعتي، مسئوليت گذران زندگي مردم به دولت

 محول شد و دولتها براي ايفاي اين مسئوليت از قدرت كافي برخوردار

بودند. به همين انگيزه در اين مرحله از تاريخ تحول سرمايه داري، دولت

 به دولت رفاه معروف شد. يكي از هدفهـاي طراحان برنامـــه هاي جهاني

 سازي اين است كه دولتها را در عرصه اقتصادي از قدرتي كه لازمه

سامان دادن به زندگي مردم و توسعه رفاه است محروم كنند و فضا را

براي فعاليت شركتهاي فرامليتي هرچه بيشتر آماده سازند.

با پركردن خلاء قدرت دولتها توسط شركتهاي فرامليتي، راه دسترسي به

 منابع كشورهاي پيراموني (جهـــان سومي) هموار مي شود و اين شركتها

 با سرمايه عظيمي كه در اختيار دارند هر محدوديتي را كه بخواهند بر

 نيروي كار اين كشورها تحميل مي كنند بدون اينكه در زمينه هايي مانند

 اشتغال، رفاه اجتماعي، بهداشت محيط زيست، بهره وري از منابع و

تلفيق مطلوب آن و اموري از اين قبيل مسئوليتي برگردن بگيرند. در

دنياي اقتصاد سرمايه داري، حتي يك نمونه نمي توان يافت كه كشوري

 بدون مسئوليت پذيري و قدرت دولت يعني بر پايه رهنمودها و الگوهاي

 نئوليبراليستي كنوني، در نقطه اي از جهان توسعه يافته باشد.

شركتهاي فرامليتي

شركتهاي فرامليتي از پيشتازان جهاني كردن اقتصاد هستند. مدتها قبل از

 آنكه بحث جهاني سازي، رونق امروزي را كسب كند فعاليت اين شركتها

 جنبه فرامليتي به خود گرفت وحاكميت ملي كشورها را با چالشهاي جدي

 روبرو كرد. يكي از دلايل رغبت اين شركتها به سرمايه گذاري در

كشورهاي جهان سوم، بالابردن قدرت خريد شهروندان در كشور ميزبان

 و ايجاد بازارهاي مصرف است. قدرت توليدي فراوان اين شركتها و

 تلاش آنها براي فراهم آوردن بازار فروش، ايجاد نيازهاي كــــاذب در

 مصرف كنندگان را از طريق رسانه هاي تبليغاتي، سبب گرديده است.

انبوه فرآورده هاي لوكس و غيرلوكس مصرفي از يك سو و تبليغات بي

وقفه رسانه هاي جمعي از ديگرسو، روز به روز كشورهاي فقير را در

 ورطه مصرف زدگي و بي هويتي اقتصادي و فرهنگي، بيشتر فرو مي

برد. آنچه براي شركتهاي فرامليتي مهم است يكسان شدن مقررات گمركي

 در كشورهاي جهان سوم است تا اين شركتها، مختصر موانع قانوني

ناشي از حق حاكميت ملي كشورهاي جهان سوم را هم در پيش روي

نداشته باشند و با سرعت و سهولت به هرگونه فعاليت آشكار يا پنهان

سياسي و اقتصادي مبادرت ورزند و سيطره خود را بر منابع كشورهاي

جهان بيشتر كنند.

بنابراين، تصادفي نبوده و نيست كه در همه كشورهاي سرمايه داري صنعتي، دولت رفاه كه از دستاوردهاي اقتصاد »كينزي« در سالهاي جنگ جهاني دوم بوده، زير فشار قرار گرفته است. بخشي از پروژه جهاني كردن، معطوف است به گسترش تهيدستي، زيادكردن فاصله فقر و غنا از طريق شعله وركـــــــردن آتش بي عدالتي در توزيع ثروت و امكانات جامعه.

امروزه، بازيگران عرصه سرمايه داري جهاني و بي مرز، با فشار چند دكمه و با سرعتي شگفت انگيز، سرمايه مالي شان را به بازارهاي ديگر در هر نقطه جهان منتقل مي كنند. اگر گاهي در چارچوب مرزهاي كشوري خاص درگير سياست مي شوند انگيزه شان ايجاد اشتغال يا رفاه براي كشور ميزبان نيست بلكه هدف محدودكردن حمايتهاي قانوني دولت، از كارگران است. اين محدوديت از طريق تضعيف دولت صورت مي گيرد. چنين دولتي نه ياراي تاسيس و استقرار نهادهاي كارآمد دولتي را خواهد داشت و نه توان برپايي نهادهاي غيردولتي دموكراتيك جامعه مدني در حوزه عمومي را. شكل گيري اين نهادها و فعال شدن سازوكار حمايت از منافع ملي و مصالح جامعه، حاصل تلاش رهبران خردمند و مديران برخوردار از دانش، تجربه، تعهد و اخلاص است.مشاركت عمومي در اجراي برنامه ها و حمايت مردمي از اقدامات مديران و دولتمردان جامعه، موانع جدي و چالشهاي ارزش محور و خرد بنياد در راه تحقق منافع شركتهاي فرامليتي و حاميان قدرتمند و ثروتمند آنها ايجاد مي كند.

يكي ديگر از ويژگيهاي عصر جهانـــــــي سازي، پيشرفت فناوري اطلاعات است. از اين طريق، ناظر تحولي ديگر در شيوه انتقال ثروت هستيم.
در اين مرحله از تحول، انتقال منابع بيش از توليدات صنعتي، از طريق معاملات نامشروع، بازارهاي مالي صورت مي گيرد، يعني از طريق خريد و فروش پول براي به دست آوردن پول بيشتر و سهام و اوراق بهادار مالي بيشتر. دكتر احمد سيف، در مقاله اي تحت عنوان جهاني كردن: واپسين مرحله ي امپرياليسم؟ يكي ديگر از علل جهاني كردن را، يافتن راههاي مناسب براي تامين مالي كسري تراز پرداختهاي اقتصاد آمريكا بيان كرده است. آمريكا از سالهاي 1960 ميلادي به گونه اي مزمن بااين كسري تراز پرداختها روبه رو بوده است. نويسنده مقاله در تاييد گفته هاي خود به اطلاعات آماري جالبي استناد كرده است كه برخي از آن عيناً نقل مي شود:
طي سالهايي كه آمريكا با مشكل كسري تراز پرداختها روبه رو بود، بدهي خارجي اين كشور به تنهايي تقريباً معادل كل بدهي كشورهاي جهان سوم شد و از مرز 2200 ميليارد دلار گذشت. يعني بدهي خارجي سرانه در كشورهاي جهان سوم نزديك به 500 دلار است ولي بديهي سرانه خارجي آمريكا معادل 7333 دلار يعني اندكي كمتر از 15 برابر است. بااين همه، برخلاف وعده هاي دروغين مدافعان جهاني سازي، كشورهاي فقير بابت بدهي خارجي خود به طور متوسط سالي 300 ميليارد دلار بهره مي پردازند در حالي كه، كل پرداختي آمريكا بابت بدهي خارجي خود كه به همان ميزان است، از 20 ميليارد دلار در سال فراتر نمي رود.

كسري تراز پرداختهاي آمريكا كه در دوره بوش پدر 4/4 ميليارد دلار بود. اكنون در زمان بوش پسر به 445 ميليارد دلار سيده است. صاحب نظران پيش بيني كرده اند كه با بلندپروازي هاي بوش، كسري تراز پرداختهاي آمريكا در آينده بيشتر خواهد شد تا جايي كه اين كشور ناگزير خواهد شد روزي 4 ميليارد دلار از بازارهاي جهاني قرض بگيرد.

مدافعان جهاني سازي درباره پيامدهاي مثبت نقل و انتقال سرمايه هاي مالي و ديگر تغييراتي كه در مناسبات كار و سرمايه صورت گرفته مبالغه كــرده و از بررسي جنبه هاي ويران گر و غيرقابل پذيرش اين تحولات شانه خالي مي كنند. به عنوان نمونه، براي كفشهاي ورزشي »نايك« كه بيشتر در اندونزي توليــد مي شود به دختران جواني كه در كارخانه كار مي كنند روزي 82 سنت مي پردازند. برآورد هزينه توليد يك جفت از اين كفشها 5/6 دلار است كه در بازارهاي غربي از 75 تا 135 دلار به فروش مي رسد. مايكل جردن ورزشكار آمريكايي كه در آگهي تلويزيوني كفش نايك ظاهر مي شود سالي 20 ميليون دلار از اين كمپاني دستمزد مي گيرد در حالي كه درآمد سالانه كارگران اندونزيايي براي توليد كفش نايك سالي 5 ميليون دلار است.

درآمد 500 شركت بزرگ آمريكايي به گونه اي غيرقابل كنترل سقوط كرده و در طول يك سال 44 درصد كمتر شده است. همه سودهاي به دست آمده در بيش از 4000 شركتي كه در بازار سهام ثبت شده اند، از اواسط سال 1994 تاكنون ناپديد شده است.

ناتواني در پرداخت بدهي، در سال 2003 به نسبت سال پيش، كه 42/3 ميليارد دلار بود، 150 درصد افزايش يافته است. انرون هفتمين شركت بزرگ آمريكا از نظر درآمد، از ميان رفته است، قيمت سهامش از 90 دلار به 25 سنت رسيده و به اين ترتيب 65 ميليارد دلار از سرمايه اش يعني همه آنچه 58 هزار و 920 نفر سهامدارانش در آن سرمايه گذاري كرده اند، نابود شده است.
230 شركت سهامي عام با بيش از 182 ميليارد دلار دارايي، اعلام ورشكستگي كرده اند كه نسبت به يك سال پيش 100 درصد افزايش نشان مي دهد. اين رقم شامل شركت انرون نمي شود.

تاثير كاركرد سازمانهاي بين المللي بر اقتصاد كشورهاي پيراموني سياستهاي سازمانهاي بين المللي مانند بانك جهاني، صندوق بين المللي پول و سازمان تجارت جهاني و شيوه اجراي اين سياستها بدهكاري هميشگي كشورهاي جهان سوم را سبب شده و با وجود اينكه هرساله بخشي از بودجه اين كشورها صرف بازپرداخت بدهي ها و بهره آن مي شود. از استهلاك بدهي خبري نيست كه هيچ، بلكه روز به روز بر ميزان آن افزوده مي شود.

كشورهاي آرژانتين، برزيل، موزامبيك و... از اين نمونه ها هستند. بخشي از سياست اين سازمانها تحت عنوان استراتژي مساعدت به كشورها« طراحي شده و سياستهاي تعديل ساختاري قسمتي از اين استراتژي است.
قراردادهاي تعديل ساختاري، معمولا توسط دولتهاي كشورهاي جهان سوم (پيراموني) به اجرا در مي آيد. از آنجا كه اجراي اين قراردادها در راستاي منافع كشورهاي صنعتي و سردمداران سرمايه داري جهاني است، معمولاً با مقاومت شهروندان كشورهاي مزبور روبرو مي شود. اين مقاومت ها توسط دولت كه معمولاً مورد حمايت نظام ســــرمايه داري جهاني است با خشونت و به ضرب گلوله سركوب مي شود. دستاورد اقتصادي اين ناآراميها، فرار بيشتر سرمايه و ورشكستگي دولت است كه به نوبه خود موجب تشديد و تعميق ركود مي شود. ادامه اين وضع موجب خواهد شد كه همه ساله مبالغ هنگفتي به عنوان بهره وامهاي دريافتي به جيب جوامع صنعتي ثروتمند يعني اربابان صندوق بين المللي پول و سازمانهاي مشابه بين المللي ديگر، سرازير شود.

برخي از تدابيري كه صندوق بين المللي پول تحت عنوان سياست تعديل به ديگر كشورها تحميل مي كند، عبارتند از:
1 - خصوصي كردن اموال دولتي: سياست مداراني كه طرف قرارداد تعديل هستند، براموال دولتي چوب حراج مي زنند. در اين تدبير، هيچ چيز غيرقابل فروش وجود ندارد. همه چيز را مي توان فروخت از صنايع مادر گرفته تا صنايع نوزاد، آب، برق، تلفن و حتي بهداشت و آموزش را. ادعاي توجيه كننده، حذف كسري بودجه دولت است نه كسب درآمد، اما در عمل صنـايع سودآور به فروش مي رود و شاخه هاي زيانده اقتصادي، وبال گردن دولت مقروض باقي مي ماند. نتيجه اينكه كسري بودجه به جاي كاهش، اغلب افزايش مي يابد. طبيعي است كه پس از خصوصــــــي سازي، بهاي كالاها و خدمات موسساتي كه خريداري شده اند، توسط خريداران خصوصي از راه رسيده به نحوي چشمگير افزايش مي يابد. اين خريداران تازه از راه رسيده، هرچه از اموال دولتي كشور طرف قرارداد تعديل را كه نقدشدني باشد به پول نقد تبديل مي كنند و اين باعث مي شود كه برخلاف وعده هاي داده شده توان اقتصادي به جاي افزايش كاهش يابد.

2 - آزادسازي بازار سرمايه : كارشناسان صندوق بين المللي پول، مدعي هستند كه رهايي سرمايه از مداخلات زيان بخش دولت باعث سرازيرشدن آن به كشورهايي خواهد شد كه اقتصاد آنها از دخالتهاي دولت، آزاد باشد. اما آنچه باعث فرار سرمايه مي شود. بي ثباتي سياسي، سياست پردازي اقتصادي و نبود امنيت جان و مال و قانون گريزي و قانون ستيزي است. وقتي به فراهم آوردن اين وجوه اصلي كه باعث رونق بازار سرمايه است توجه نمي شود و فقط درصدد حذف كنترل دولت از بازار سرمايه برمي آيند، نتيجه فرار سرمايه است و متاسفانه اين رفتن سرمايه، برگشتي در پي نخواهد داشت.

3 - عملكرد بازار آزاد: شفافيت قيمتها و ميدان دادن به عرضه و تقاضا براي تعيين قيمت واقعي، نويد ديگري است كه به شهروندان جامعه طرف قرارداد تعديل داده مي شود. اما همه اين ادعاها بي اساس است و چيزي نيست جز ترفندهايي براي افزودن به قيمت نيازمنديهاي عمومي مانند مواد خوراكي، آب، برق، تلفن، روغن، بنزين، مسكن و بسياري ديگر از كالاهاي اساسي مورد نياز مردم. تثبيت قيمت و جلوگيري از افزايش بهاي فرآورده ها و خدمات، چيزي نيست كه با وعده و وعيد يا با تهديد و ارعاب تحقق پيدا كند. وقتي معيار تعيين قيمتهـا پولهاي قوي مثل دلار باشد و بـــه اصطلاح قيمتها دلاري شود و درآمدها به پول ضعيف محلي باشد، نتيجه بالارفتـــــن بي رويه قيمتها و عدم توانايي توده مردم در تهيه نيازمنديهاي ضروري زندگي است.
4 - تجارت آزاد: اين نوع تجارت يعني حذف موانع قانوني و حقوق گمركي و ديگر محدوديتهاي ناشي از حق حاكميت دولتها و رفع هرنوع عامل بازدارنده در سرراه ورود و خروج آزادانه كالاها و خدمات. مبناي نظري اين تدبير اين است كه بازارهاي جهاني به روي كالاها و خدمات جامعه باز مي شود و در نتيجه درآمد ارزي بيشتري به خزانه كشور جريان پيدا مي كند.

در صورتي كه امكان تحقق آن وجود ندارد چرا كه اكثريت نزديك به تمام اين قبيل كشورها (پيراموني) داراي اقتصاد ضعيف و توان توليدي ناچيز هستند كه از كمبودهاي فراوان رنج مي برند. بافرض اينكه تقاضا براي كالاها و خدمات وجود داشته باشد، مشكلي از مشكلات اين كشورها را حل نمي كند چون اينها توان توليد اقتصادي ندارند تا عرضه كافي به منظور پاسخ به تقاضاهاي موجود باشد.

ممكن است حاميان تجارت آزاد بگويند با كاستن از مصرف داخلي مي توان از طريق صادرات برخي فرآورده ها به درآمدهايي دسترسي پيدا كرد. در اين صورت تورم داخلي كه پيامد ازدياد درآمد ناشي از صادرات خواهد بود چگونه مهار مي شود و ادامه توليد مازاد براي تداوم صادرات، به چه ترتيب ميسر خواهد بود.

درگيرودار اجراي سياستهاي تجارت آزاد، براي كشورهاي پيراموني يك چيز به واقعيت نزديك تر است و آن اينكه جريان سيل آساي واردات، هم باقي مانده توليدكنندگان داخلي را ورشكست مي كند و هم كسري تراز پرداختها بيشتر مي شود. بديهي است كه پيامد چنين وضعي، افزايش بدهي هاي خارجي است كه قرار بود بااتخاذ اين تدابير حذف شود يا دست كم به حداقل ممكن كاهش يابد.

شبكه ها بازار مالي و پولي
عدم توانايي كشورهاي بدهكار در بازپرداخت بدهي ها موجب مي شود تا اين بدهي ها به عنوان بدهي غيرقابل وصول در بازارهاي مالي و پولي دست به دست شود. خريداران اين بدهي ها آن را بــه قيمت ارزان مي خرند و با كمك موسسات بــــــه ظاهر بي طرف بين المللي از جمله صنــــــدوق بين المللي پول و بانك جهاني براساس مبلغ اسمي بدهي هاي مزبور، بهره دريافت مي كنند.

ازدياد شتابان وحيرت انگيز ثروت بازيگران عرصه جهاني سازي، نيازمند شبكه ها يا زيرساخت هايي است تا به حساب اين ثروتها و چگونگي گردش آن رسيدگي كنند. دو شبكه يا زيرساخت مهم فعال در اين زمينه از اين قرار است:

1 - سيستم پرداخت بين بانكها، اين شبكه در مالكيت بانك نيويورك است و به 142 بانك بين المللي پوشش مي دهد. براي داشتن تصويري از حجم فعاليتهاي اين شبكه بدنيست اشاره شود كه در چارچوب آن در هر دقيقـــه 2 ميليارد دلار و روزانه 1000 ميليارد دلار پول دست به دست مي شود.

2 - شبكه يا زيرساخت ديگري كه همان ماموريت را با كمك ابزارهاي مخابراتي دوربردالكترونيك در ســـراسر جهان انجام مي دهد. اين شبكه 1000 بانك بين المللي را به هم وصل كرده است. اين شبكه در مالكيت بلژيك قرار دارد.

ميانگين خريد و فروش پول در بازار جهاني، روزي 1300 ميليارد دلار بــــرآورد مي شود. كه نزديك به 60 برابر ارزش تجارت محصولات صنعتي در جهان است. واقعيتي تلخ كه اين روزها بر زندگي جوامع گيتي سايه گسترده اين است كه هرچند كره زمين هرگز اين قدر ثروتمند نبوده است، فقر و فلاكت و نداري و بيچارگي نيز هيچ گاه گستره اي چنين عالم گير و ژرفائي چنين تاسف بار نداشته است.

تعريف، مفاهيم و مصاديق
با وجود رونق بسيار مباحث جهاني شدن يا جهاني سازي و ابعاد گوناگون و فرايندهاي متنوع آن، هنوز برسر اين ابعاد و فرايندها چه از نظر تعريف و چه به لحاظ عوامل تاثيرگذار و پيامدهاي آن، توافقي حاصل نشده است. از جهاني سازي، تعاريف بسيار ارايه شده است. شايد بتوان فشرده اي از مجموعه تعاريف مزبور را اين طور بيان كرد: فرايندي كه در آن، عرصه هاي گوناگون زندگي، برد و گستره جهاني پيدا مي كنند. در اين فرايند، اقتصاد جهاني، نيروهاي سياسي و فرهنگي به سرعت كره زمين را زيرنفوذ قرار مي دهند و به ايجاد يك بازار تازه جهاني، سازمانهاي سياسي فراملي و فرهنگ جهاني تازه دست مي زنند.

از ديدگاه اين دسته از صاحب نظران، گسترش بازار جهاني سرمايه داري، زوال دولت ملي، گردش پرشتاب و بي امان كالا، سرمايه، اطلاعات و قالبهاي فرهنگي، مولفه هايي هستند كه چشم انداز جهاني شدن يا جهاني سازي را پيش روي بشر قرار داده است.

نبود تعريف جامع و مورد توافق از جهاني شدن و ابهام در درك مفاهيم و مصاديق آن، موجب شده است تا اين پديده قديمي اما پررونق دنياي معاصر، از ديدگاه هاي گوناگون مورد بررسي قرار گيرد:

الف - جرياني خودجوش و ضرورتي تاريخي: ديدگاه نخست براين باور است كه دگرگونيهاي كنوني دنباله تحولات كلان تاريخ بشري است. دگرگوني انقلاب كشاورزي به انقلاب صنعتي و بعد از آن به انقلاب اطلاعاتي، گسترده تر و نيرومندتر از آن بود كه به تلاشهاي يك گروه يا يك طبقه خاص نسبت داده شود. از اين ديدگاه، جهاني شدن نيز چنين خصلت و ماهيتي دارد: پس از طي مسير ارزشهاي خود را بر همه جوامع تحميل مي كند. بنابراين، جهاني شدن برنامه اي از پيش تعيين شده نيست بلكه جرياني است خودجوش و سازگار با مقتضيات زمان. به زعم طرفداران اين ديدگاه، غرب از آنجا كه ارزشهايش در جهان مقبوليت عام پيدا كرده واز پشتوانه ابزارهاي نيرومند مادي و تكنولوژيك هم برخوردار است بهتر از ديگر جوامع قادر به بهره برداري از فرصتهايي است كه از بطن جهاني شدن زاده مي شود. در رهگذر بهره مندي از فرصتها و در شيوه به كارگيري امكانات و توان منديها است كه غرب نقش استراتژيك و بنيادين را در هدايت كشورها به توسعه اقتصادي و دموكراسي، از آن خود مي داند.

ب - فرايندي برنامه ريزي شده و تحميلي: از ديدگاه دوم، جهاني سازي طرحي است براي بازسازي اجتماعي جوامع در سطح كلان. سيستمي است كه ايدئولوژي نئوليبراليستي سرمايه داري غربي را تبليغ و تحميل مي كند.

حركتي است كه درصدد است تا الگوي زندگي غربي به ويژه زندگي آمريكايي را ترويج و با تبليغ فرهنگ مصرف زدگي افراطي، ذهن و شخصيت انسانها را آماده سازد تا به سادگي، هويت فرهنگي و تاريخي خود را فراموش كرده و تمام توان و منابع جامعه خود را به مروجين فرهنگ مصرف و اصالت سرمايه تقديم كنند. بنابراين، جهاني سازي پديده اي است كه مخلوق ذهن و اراده عده اي خاص است و تـــــوسط آنها طراحي شده و كنترل مي شود. قدرت كنترل اين پديده جهان معاصر، در اختيار نظام سرمايه داري جهاني است.

برخي، جهاني سازي را مرحله تازه اي از امپرياليسم مي دانند كه به اقتضاي ضرورت سازگاري با شرايط تازه جهاني، سيمائي متفاوت از گذشته، براي خود آراسته است.

شون هيلي (SEAN HEALY) كه از مخالفان جهاني شدن است در كتاب خود زير عنوان آيا جهاني شدن اجتناب ناپذير است؟ آن را فرايند برنامه ريزي شده و پروژه اي تحميلي مي داند و براين باور است كه در عرصه فعاليتهاي بشري، تنها حوزه هاي بخصوصي جهاني شده است؛ از جمله اينكه در خلال دهه 90 و از آن پس تاكنون نه تنها ثروت جهاني نشده بلكه در دست اقليتي متمركز گرديده است. فناوري هم باوجود اينكه بسيار تواناتر و متنوع تر از گذشته است جنبه جهاني پيدا نكرده و رشد اقتصادي نيز كه پايه برتري تاريخي سرمايه داري است جهاني نشده است. هيلي بر اين باور است كه آنچه جهاني شده بسيار مشخص است و اغلب به حال جامعه بشري خطرناك است و آن سرمايه پولي است. سرمايه پولي، جهاني شده است و هم اكنون در بازارهاي پولي دنيا به كمك وسايل ارتباطي الكترونيك مي تواند در كوتاه ترين زمان ممكن به هرنقطه گيتي انتقال يابد و جريان پيدا كند.

نقل و انتقال سرمايه پولي به اين شيوه به تجارت الكترونيك« شهرت دارد و نام ديگري كه بر آن نهاده اند معاملات قماري است. اين نوع معاملات، دنيا را به قمارخانه ي بزرگي تبديل كرده كه همواره طرف برنده آن از پيش مشخص است و سيستم ها و سازوكارهاي آن به گونه اي طراحي و تنظيم شده كه جريان عظيم و نيرومند سرمايه و ثروت را به خزانه كشورهاي پيشرفته صنعتي تسهيل كند و سرعت آن را شتابي بيشتر ببخشد. در اين قمارخانه يا به قول برخي، در اين تجارت خانه الكترونيك، آنچه اصالت دارد و كانون همه تلاشها و توجه هاي دنياي امروز خواهد بود سود است نه فايده رساني به بشريت يا به قول گردانندگان و مجريان سياست جهاني سازي، تلاش در راه تحقق استراتژي مساعدت به كشورها.

نتيجه گيري
جهاني شدن چه ضرورتي تاريخي و خودجوش باشد و چه پروژه اي برنامه ريزي شده و تحميلي، واقعيتي است كه پيش روي جهانيان قرار دارد و فرصت بازيگري در اين ميدان برروي همه جوامع باز است. در اين ميدان هم فرصت فراوان است هم خطر. هر جامعه كه توانايي به خدمت گرفتن ابزارهاي موجود و استعدادهاي بالقوه خود را در چارچـوب مرزهاي ملي داشتـه باشد و شيوه بـه كارگيري آن را در رابطه با ديگر كشــورها به گونه اي سازگار با شرايط و مقتضيات جهان قرن بيست و يكم بداند، قابليت بازيگري موفقيت آميز در اين ميدان را خواهد داشت.

برخي، براين باورند كه جهاني شدن باتوجه به نقش سازمانهاي بين المللي در جهت تقويت آن، واقعيتي است برگشت ناپذير كه ايستادگي در برابر آن نه عملي است و نه منطقي. رويارويي موفقيت آميز بااين واقعيت، مستلزم حضور فعال و مشاركت مبتني بر منافع و مصالح ملي است. با بهره گيري از انديشه جمعي و پاي بندي همگاني به پاسداري از منابع جامعه، موجبات اين مشاركت بايد به گونه اي فراهم آيد تا هم از شتاب زدگيهاي غيرقابل توجيه و اقدامات غيركارشناسانه پرهيز شود و هم درگيرودار برخوردها و چالشهاي هيجاني در عرصه تنازع افراد و

گروهها بر سر احراز مواضع قدرت، فرصتها از دست نرود و قابليتها

 نيز از قوه به فعل درآيد.

 

 

 

منابع و ماخذ
1 - افراخته، حسن. تاثير جهاني شدن بر بخش روستايي (نمونه فيليپين)، اطلاعات سياسي - اقتصادي (مهر و آبان 1382). شماره 194-193، ص ص 167-160.
2 - رشنو، نبي اله. (1382). ژئوپلتيك نخبگان، چاپ اول، تهران، نشر كوير. ص ص 192-177.
3 - چامسكي، نوام. (1382)، بهره كشي از مردم - نئوليبراليسم و نظم جهاني، مترجم حسن مرتضوي، چاپ دوم، تهران، نشر ديگر، تاريخ انتشار به زبان اصلي 1999.
4 - سوئيزي، پل و ديگران (1380). جهاني شدن با كدام هدف؟ مترجم ناصر زرافشان، چاپ اول، تهران، نشر آگه.
5 - سيف، احمد. جهاني كردن: واپسين مرحله امپرياليسم، اطلاعات سياسي - اقتصادي. (مهر و آبان 1382) شماره 194-193، ص ص 21-8.
6 - سيف، احمد. جهاني كردن و فرضيه چارلز داروين، اطلاعات سياسي - اقتصادي، شماره 202-201 (خرداد و تير 1383). ص ص 157 - 155.
7 - قطميري، محمدعلي. جهاني شدن اقتصاد عوامل، اثرات، واكنشهاي بين المللي و راه حلها، اطلاعات سياسي - اقتصادي (مهر وآبان 1382) شماره 194 -193. ص ص 159 -154.
8 - كاظمي، علي اصغر. (1380). جهاني شدن فرهنگ و سياست، چاپ اول، تهران، نشر قومس، ص ص، 80 -61.
9 - لاين، ديويد. (1381). پسامدرنيته، مترجم محمدرضا تاجيك، چاپ اول، تهران، نشر بقعه. ص ص 68 -65.
10 - FUKUYAMA, FRANCIS. THE END OF HISTORY AND THE LAST MAN. NEW YORK, THE FREE, PRESS, 1992.
11 - HOLTON, J. ROBERT. GLOBALIZATION AND THE NATION - STATE. LONDON, MAC MILLAN PRESS LTD. 1998.
12 - BOWEN H.B ET. AL., APPLIED INTERNATIONAL TRADE ANALYSIS, MAC MILLAN, 1998.
13 - PARATIAN REJENDRA AND REYMOND TORRES, STUDIES OF SOCIAL DIMENTIONS OF GLOBALIZATION IN BANGELADESH, INTERNATIONAL LABOR OFFICE, GENEVA, 2001.

 

 

 

 از زبان خداوند

 

بسيار پيـش آمـده كـه در سـايـتــها و  و مجلات گوناگون به مطالبي باعنوان  "روشـهاي موفقيت"، "رموز كاميابي"   و غيره برخـورد نـمـوده بـاشيـد. همـه  اين نوشتارها عموما داراي نـواقـص و   نقاط ضعفي مي باشد كه انسـان را  آنچنان كه بايد و شـايـد به سـر منـزل  مقصود نمي رسانند.

در كتاب آسماني قرآن 12 آيه بسيـار   معجزه آسا وجود دارد كه شايد كمتـر  كسي تا به حـال بـه آن تـوجه نـموده باشد. سخناني به نهايت جالب و هدايت گر كه هر فردي را بـطور يقين در زندگي موفق نموده و به بالاترين درجات سوق مي دهد. به نظر من اسـرار كاميابي در تمامي مراحل و جنبه هاي زندگي در اين 12 آيه ارزشمند نهفته است.

هنگام نگارش اين مقاله تصميم گرفتم كلمات مهم اين آيات را بصورت مورب (ايتاليك) از ديگر كلمات متمايز كنم ولي ديدم كه تـك بـه تـك كـلمـات آنـقدر زيـبا و لطيف هستند كه نمي توان برخي از آنها را از برخي ديگر تميز داد.

بـراي رسـيـدن بـه مـوفـقـيت كـافي است اين آيات را با قلبي روشن به ذهن سپرده و با تفكر آنها را سرلوحه همه اعمال و رفتار خود نماييد.

به خداوند فرصت دهيد، خواهيد ديد كه زندگي شما دچار تحول شگرفي خواهد شد.

و اكنون آيات...

آيات  19 تا 30 سوره مباركه الرعد:

                        بنام خداوند بخشنده مهربان

آيا مسلماني كه به يقين ميداند كـه اين قرآن به حق از جانب خدا بـر تو نازل شده است ‌‌‌[ و از آن كـسب عـلـم و حـكـمت و سعادت مي كـند ] مقامش نزد حق با كافر نا بيناي جاهل يكسان است؟

و تنها عاقلان  متذكر اين حقيقتند تنـها عاقلانند كه هم به عهد خدا وفا ميكنند و هم پيمان حق را نمي شكنند

و هم آنچه را خدا به پيوند آن امر كرده [مانند صله رحم و دوستي پدر و مـادر و مـحـبـت اهـل ايـمـان و حـفـظ عـهـد و پـيـمـان بـا خـدا و خـلق و راسـتـگويـي و غـيـبت نكردن و مسخره نكردن و چـشم نداشتن به مال و ناموس ديگران] اطلاعت ميكنند

و از خدا مي تـرسـند و از سختي هنگام حساب مي انديشند و هم در طلب رضاي خدا راه صبر پيش ميگيرند و نماز بپا ميدارند

و از آنچه نصيبشان كرديم به فـقـرا پـنهان و آشكارا انفاق مي كنند و در عوض بديهاي مردم نيكي ميكنند

اينان هستندكه عاقبت منزلگاه نيكو يافتند كه آن منزل بهشتهاي عدن است كه در آن بهشت خود و همه پـدران و زنـان و فـرزنـدان شـايـسـته خويش داخل ميشوند

درحالي كه فرشتگان بر [تهيت] آنها از هـر در وارد ميگردند و [مـيگويند] سلام بر شما كه [در طاعت و عبادت خدا و رنج و آلام عالم] صبر پيشه كرديد تا عاقبت منزلگاه نيكو يافتيد

و آنانكه پس از پيمان بستن [ با خدا و رسول] عـهد خـدا شـكسـتـنـد و هم آنچه خدا به پيوند آن امر كرده [مانند صله رحم و دوستي علي (ع) و مؤمنان و اولياء خدا ] پاك بريدند

و د�